испытывал сильное чувство вины.
Когда я пришел к нему в дом, меня встретила жена Андо и сообщила мне ужасную новость. На следующий день после нашей встречи он заболел острой формой пневмонии и через два дня скончался. Госпожа Андо извинилась зато, что не проинформировала меня о дате похорон, но она нигде не могла найти мой адрес. Я был потрясен. Непредсказуемость судьбы в один момент отменила мое обязательство. Если бы я сдержал свое обещание, Matsushita Electric не было.
Для того чтобы пережить произошедшее, мне понадобилось некоторое время, однако я, по крайней мере, понял, что решения никогда нельзя принимать в спешке, рискуя совершить большую ошибку. Однако, с другой стороны, с принятием решения нельзя тянуть, потому что в этом случае мы рискуем упустить ценную возможность. И наконец, никогда нельзя принимать решение, если вы не полностью убеждены в его правильности. Вы должны принимать окончательное решение лишь тогда, когда вы оценили все варианты развития событий и полностью убеждены в том, что делаете.
3. Все или ничего, или фара для велосипеда
Любой бизнес связан с рисками. В ряде случаев эти риски фатальны, компания прекращает работу и становится банкротом. Поэтому правильным шагом будет максимально избегать рисков. Однако возникают случаи, когда риск в силу обстоятельств становится оправданным.
В марте 1923 года Matsushita Electric начала производство велосипедных фар, питавшихся от батареек. В то время производилось несколько типов фар: свечных, ацетиленовых (газовых), а также питавшихся от батарей. У каждого типа фар были свои проблемы. Свечные фары слишком легко гасли при порывах ветра, и ездоку приходилось часто слезать с велосипеда и заново их зажигать. Я помню, как это меня раздражало. Газовые фары были дорогими, а кроме того, с ними было тяжело управляться. Фары на батарейках, которые тогда только появились на рынке, были достаточно примитивными, а срок жизни батарейки составлял всего лишь два-три часа.
Я начал думать о том, как улучшить фары на батарейках, и решил начать эксперименты. Я создал несколько моделей, однако ни одна из них меня не удовлетворила. Лишь через шесть месяцев, после того, как я сделал около сотни проб, я нашел то, что хотел. Моя фара с деревянным корпусом работала от тридцати до пятидесяти часов - это примерно в десять раз превосходило средний срок работы других фар, имевшихся на рынке. Неудивительно, что я был уверен в спросе. Мой продукт был значительно лучше аналогов и казался мне предвестником новой эпохи. А самое важное, что он мог продаваться по более низкой цене по сравнению с фарами на свечах. Мне казалось, что мой продукт будет продаваться крайне хорошо, и я решил начать крупномасштабное производство.
Вскоре после того, как я занялся продажами нового продукта, возникло совершенно неожиданное препятствие. Наши потенциальные потребители были попросту не готовы * фаре, имевшей долгий срок службы. Будучи убежденными в том, что никакая батарейка не способна работать больше Двух-трех часов, они нс верили нашим рассказам. Примерно так же peai ировали дистрибьюторы и владельцы магазинов. Когда я пытался объяснить, что наши фары кардинальным образом отличаются от фар, работающих два-три часа, они чаще всего с сомнением говорили: «Боюсь, что это не так. Большое спасибо. Фары на батарейках не будут продаваться. Так что забирайте товар обратно».
Я был выбит из колеи. Была какая-то страшная ирония в том, что мои фары, которые совершенно точно лучше любых аналогов, оказались никому не нужны. «Как же они все глупы», - думал я. Успокоившись, я понял, что сделал недостаточно для того, чтобы покупатели сами могли осознать, насколько хороши мои фары. 11о всей видимости, одних слов было недостаточно. Люди могли бы изменить свою точку зрения, если бы увидели собственными глазами, насколько мои фары уникальны. Но мне нужно было действовать быстро. Фабрика выпускала продукцию с огромной скоростью, и постепенно она начала заполнять весь склад. Мне необходимо было привлечь внимание огромного количества потребителей, и я не мог терять времени.
В итоге я разработал план, который, как мне казалось, должен сработать. Я нанял нескольких людей, которые обходили с моими фарами все велосипедные магазины. Мы приносили фары в магазины и оставляли их там включенными; они горели так долго, как только позволяли батарейки. После этого дистрибьюторы и клиенты не могли не заметить, насколько долговечными являются наши фары.
Мы брали на себя огромный риск, потому что наши фары не продавались, а выставлялись бесплатно. Так как у магазинов не было обязательств по покупке, то не было и никакой гарантии, что я получу от них хоть что-то обратно. Для небольшой фирмы подобное массовое распространение бесплатных образцов было большой авантюрой: если бы фары не начали продаваться, это было бы полным провалом моего продукта и меня как руководителя. Самое главное, что я бы потерял вложенные в бизнес деньги, и это стало бы концом моей компании.
Это был серьезный вызов, и я пошел на такой шаг с некоторым трепетом, однако это была единственная карта, которую я мог разыграть. Кроме того, я был убежден в конкурентном превосходстве моего продукта. Мне нужно было убедить покупателей в превосходстве продукта, и продажи начали бы расти. Я вспомтшл старую поговорку «Не попробуешь - не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога. Я пошел на риск.
У этой истории был счастливый конец. Моя ставка сыграла, и магазины, убедившиеся в том, что мои фары выдержали тест бесперебойной работы в течение тридцати - сорока часов, стали рекомендовать их своим потребителям. На нас посыпались заказы. Дистрибьюторы также начали размещать у нас заказы на производство, и эти фары стали популярными по всей стране. Этот случай подтвердил правоту поговорки «Не попробуешь - не узнаешь». И сей час я вспоминаю ее, когда мне нужно принять сложное решение.
4. Безопасность лучше банкротства
Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих Условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют все и становятся банкротами. В наши дни мы так часто замечаем примеры подобной жесткой конкуренции, что начинаем воспринимать ее как норму. Но это совершенно не является необходимым и не приводит к общему выигрышу. Мы не должны позволять чрезмерной конкуренции вышвыривать людей из бизнеса.
Примерно в 1925 году, посещая наше отделение в Токио, я обратил внимание на новинку - электронные лампы, которые только-только появились на рынке. Я видел электронную лампу первый раз. Руководитель нашего подразделения сказал мне, что продажи этого продукта понемногу растут и что, возможно, мне бы стоило заняться их продажами в Осаке. Я заинтересовался новыми вакуумными лампами и подумал, что они смогут хорошо пойти. Я попросил руководителя подразделения обсудить условия закупки с производителем.
Оказалось, однако, что у производителя был лишь небольшой завод, и он нс мог обеспечить производство требовавшеюся нам объема. Я решил выплатить ему аванс за 1000 изделий при условии, что он поставит в Осаку так много, как только сможет.
Наши оптовики в Осаке с большим энтузиазмом восприняли новости об электронных лампах, которые в то время были в новинку, и спрос значительно превысил предложение. В результате Matsushita Electric смогла заработать значительную прибыль всею за пять или шесть месяцев.
Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цепы пошли вниз. В этот момент я осознал, что прибыльность этой
