за управление своими подразделениями. Если в рамках прежней структуры менеджеры по продажам отвечали только за продажу уже произведенного продукта, то директор каждого нового подразделения принимал на себя ответственность за планирование продаж, производство новых товаров и даже за ведение бухгалтерского учета. По сути, каждое подразделение действовало как отдельная компания.
Эта система была введена в мае 1933 года. Первое подразделение взяло на себя ответственность за радиоприемники; Второе подразделение - за батареи и осветительные устройства. Проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов стали сферой ответственности Третьего подразделения. Так как энтузиазм новых директоров подразделений был высок, их отношение к работе передалось подчиненным, и новая структура управления заработала даже лучше, чем мы ожидали. Директора работали не покладая рук и много размышляли над тем, как обеспечить рост своих подразделений. Благодаря такому лидерству результаты подразделений стали расти, а вместе с ними выгоду получила и вся компания.
12. В сторону духовного богатства
Людям свойственно думать и вести себя по-разному. Иногда у них возникают конструктивные мысли, а действия носят позитивный характер. Б другие моменты они думают и ведут себя пассивным или даже разрушительным образом. Иногда почти невозможно понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе. Он может страдать, но при этом не понимать, что с этим делать. Это справедливо и для отдельных людей, и для групп, и для общества в целом. Многие вещи мы действительно не можем изменить, и единственное, что остается, - это отмахнуться от такого рода проблем. Однако иногда перемены все-таки могут быть нам по силам.
В конце Второй мировой войны Matsushita Electric, старавшаяся возродить больную экономику Японии, израсходовала для производства бытовой техники практически все складские запасы сырья и запасных частей. А вследствие неопределенности государственной политики в области производства железа и стали новое сырье практически перестало поступать. Даже если бы мы нашли источники сырья, у нас не было возможности его транспортировать. Кроме того, в стране наблюдался значительный дефицит топлива.
Экономическая ситуация представлялась достаточно мрачной. Война принесла столь значительные разрушения, что многие люди опустили руки; у них пропала мотивация к труду. Наша компания также пострадала, но я помнил об ответственности за жизни десятков тысяч работников моих фабрик. У меня не было никакой возможности или права сдаться.
Один человек может сделать крайне мало в условиях общенационального экономического бедствия и общего духовного падения, но я должен был попытаться. Я видел, что хотя Япония нуждалась в возрождении промышленности, практически никто не был мотивирован на упорный труд, так необходимый для возобновления фабрик. Во всем этом было что-то фундаментально неправильное. Возможно, думал я, социальная и экономическая депрессия настолько истощила людей, что они не могли или не хотели увидеть, что нужно делать. Я решил попытаться изменить такое отношение.
Я помню, как удивлялся тому, что люди, желающие мира и счастья, так легко начинают войны и конфликты с другими людьми. Неужели жестокость лежит в самой природе человека? Птицы находят себе пищу и летают, радуясь жизни. А человек, существо высшего порядка, развязывает войны, страдает и умирает от голода. Он должен иметь возможность создать для себя более благоприятные условия.
По сути, проблема кроется внутри самого человека. Войны и связанные с ними разрушения не являются природным явлением - их развязывает человек. Поэтому, чтобы уничтожить страдание как явление, следует разобраться в природе человека. Именно эти мысли и привели меня к идее Института РНР (Мир и счастье путем процветания). Мои друзья уговорили меня использовать эту идею для создания группы или движения людей, разделяющих мои убеждения. Однако, будучи бизнесменом, производителем электрических приборов, я не мог понять, хватит ли мне имеющегося образования или знаний для того, чтобы заставить эту идею работать. В любом случае я нс хотел тратить много времени на обдумывание этого вопроса. Идея превратилась в непреодолимое, навязчивое стремление, заставившее меня организовать новое общественное движение.
3 ноября 1946 года был основан Институт РНР. Я положился па мудрость экспертов и начал изучать различные способы достижения процветания. В ходе этого непростого процесса я размышлял над различными путями развития по-настоящему мирных, счастливых и процветающих коллективов людей.
Первые годы работы нельзя назвать простыми, но, по мере того, как все больше людей начинали понимать смысл движения и присоединяться к нему, Институт РНР начал активно развиваться. В наши дни Институт работает во множестве различных направлений, включая выпуск ежемесячного журнала РНР (тиражом свыше одного миллиона экземпляров), периодических изданий на английском и испанском языках, журнала Voice, а также значительного количества книг. Институт также спонсирует встречи РНР Friendship Association, семинары и многие другие мероприятия, направленные на активное продвижение идеалов мира и счастья путем процветания.
13. Два колеса
Принято считать, что интересы профсоюзов противоречат интересам менеджмента. Однако я убежден, что деятельность профсоюза может повышать жизнеспособность компании, а следовательно, соответствует интересам менеджмента. Профсоюз Matsushita был основан в январе 1946 года. Японским менеджерам была не очень-то по душе идея профсоюзов, особенно после войны, когда демократические реформы привели к бурному росту профсоюзов по всей стране.
Развитие большинства отраслей с активным присутствием профсоюзов замедлилось вследствие требований с их стороны. Как минимум, менеджмент потерял исключительное право принятия решений.
Так как большинство президентов компаний не посещали официальные церемонии учреждений профсоюзов, мое присутствие на торжественном открытии профсоюзной организации в Matsushita удивило многих людей. Я решил туда пойти потому, что чувствовал, как сильно связан со всеми сотрудниками. Думаю, что это чувство было взаимным. А так как мои сотрудники смогли создать свою собственную организацию, я искренне хотел их с этим поздравить.
Церемония происходила в Зале Наканошима в Осаке 30 января. Когда я там появился, зал был полон. Пришло около 4000 членов профсоюза. Я сказал организаторам, что хотел бы поздравить присутствующих. Вместо того, чтобы немедленно предоставить мне место на трибуне, организаторы попросили меня подождать, пока не закончат говорить профсоюзные лидеры. Затем председательствующий обратился к аудитории со словами: «Господин Мацусита, присутствующий на нашем собрании, хотел бы к вам обратиться. Разрешим ли мы ему это сделать?» Я был шокирован. Это был совершенно новый тип отношений. Мне казалось, что мои сотрудники изменились в одно мгновение. Так или иначе, они позволили мне выступить, и в своем трехминутттом обращении я сказал:
Мы живем в очень сложное и ответственное время. Мы пытаемся восстановить нашу страну после ужасных разрушений, принесенных войной. Создание вашего профсоюза является важным шагом в сторону создания новой Японии, твердо стоящей на принципах демократии. Я искренне и от всего сердца поздравляю вас.
В сущности я поддерживаю профсоюзы. С помощью вашей организации вы сможете самостоятельно решать многие вопросы и передавать руководителям компании свои предложения и просьбы. Я искренне приветствую все предложения и требования, направленные на улучшение жизни наших граждан, в том числе и членов профсоюза. Но я не буду рассматривать предложения, не отвечающие этой цели, и никогда не стану их одобрять. Следуя это принципу, я бы хотел, чтобы мы с вами рука об руку выполняли задачу
