Люди часто восхищаются тем, как я справляюсь с вопросами управления персоналом. Часто они задают мне вопрос «В чем ваш секрет?». На этот вопрос сложно ответить, так как у меня нет никаких особых секретов. Все, что я могу - это объяснить основы моего отношения к людям, работающим на меня.
Есть несколько способов управления сотрудниками. Первый, самый очевидный, состоит в том, чтобы использовать мудрость и харизматическое лидерство для того, чтобы побуждать сотрудников делать работу гак хорошо, как только
они могут. Я никогда не относился к своей работе таким образом. Поскольку я не обладаю этими качествами в достаточной мере, я не принадлежу к этой группе менеджеров. Я отношусь к типу менеджера, который консультируется с сотрудниками и просит их поделиться своей мудростью. Я обнаружил, что люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если у меня и есть какой-нибудь «секрет», так это природная склонность доверять людям и стремиться сотрудничать с ними.
Я не хочу утверждать, что мой подход всегда работает или годится для всех случаев. Исключительно компетентный менеджер, способный прийти к верному решению без консультаций со своими подчиненными, сможет достичь эффективного исполнения задач путем раздачи указаний. Подобный прямолинейный менеджмент часто дает компании и другим заинтересованным лицам определенные преимущества.
Однако если менеджер не обладает подобной способностью, то для него более желательным может оказаться именно мой стиль управления персоналом. Мне часто кажется, что любой из моих сотрудников обладает большими компетенцией и знаниями, чем я. Возможно, в силу того, что мое формальное образование было достаточно незначительным, я высоко оцениваю навыки и достижения других людей. Я доверяю сотрудникам, потому что они много знают и умеют. Поэтому когда я хочу, чтобы что-то было сделано, я говорю одному из них: «Я не могу это сделать, но знаю, что можешь ты». Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха.
Конечно, не стоит думать, что я никогда не отдаю приказы и не ругаю людей. Будучи президентом или председателем правления компании, я часто использовал крепкое словцо, огда мне приходилось отчитывать сотрудников за неудачи или грубые ошибки. Но я никогда нс ставил себя выше них по уровню знаний, опыта или сообразительности.
Многие годы наблюдений позволили мне прийти к заключению, что компании, руководство которых доверяет сотрудникам и превозносит их, гораздо чаще достигают успеха. И напротив, когда президент компании часто жалуется на некомпетентность персонала, эта компания чаще сталкивается с проблемами. У меня нет достаточного количества статистических данных, чтобы это доказать, но я верю в том, что здесь кроется зерно истины. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды - как материальные, так и нематериальные.
3. Бесценная возможность
Как- то раз молодой руководитель моей компании сделал ошибку, достаточно серьезную для того, чтобы я не мог оставить ее без внимания. Я написал ему письмо, в котором содержался официальный выговор, однако перед тем, как вручить ему письмо, я вызвал его к себе в офис и рассказал, что именно собираюсь сделать. Затем я спросил его, каким образом он бы, скорее всего, отреагировал, получив от меня письмо о своем неправильном поведении. «Если вы не считаете, что заслуживаете взыскания, то я не вижу смысла в том, чтобы его на вас налагать, -сказал я ему. - Однако, если вы признаете свое нарушение и сожалеете о том, что допустили его, го в этом есть смысл, так как это поможет вам улучшить вашу работу в будущем. Если вы считаете, что наказывать вас поздно, и мое взыскание ничего не изменит, а следовательно, не имеет смысла, то я не стану вручать вам это письмо».
Молодой человек ответил, что был бы счастлив получить мое письмо. В тот самый момент, когда я готовился передать письмо ему в руки, в комнату вошли его непосредственный начальник и коллега.
«Вы как раз вовремя, - сказал я им. - Я собираюсь вручить вашему сотруднику письменное взыскание, а он говорит, что счастлив получить его. Я очень рад такому отношению». Я сказал им, что хотел бы прочитать письмо вслух, при всех.
После того, как я прочитал письмо, мне пришла мысль, что им очень повезло, что есть кто-то, способный сказать им подобные вещи. «Если бы такую ошибку допустил я сам, - сказал я, - никто не сказал бы мне об этом в лицо, хотя за спиной все принялись бы сразу же критиковать мои действия. А это ничему не помогает. Я бы вновь мог совершить ту же самую ошибку. Хорошо, что у вас есть я и другие коллеги, способные указать вам на ваши ошибки и рекомендующие вам исправить положение. Как только вы попадаете на самый верх, то против ваших действий никто не станет протестовать, что бы вы ни делали. Вот почему вы должны относиться к такой ситуации как к бесценной возможности».
В данных обстоятельствах я действовал весьма нетрадиционно, и я знаю, что в других ситуациях такой подход бы Не сработал. Однако тот молодой человек отнесся к моим словам очень серьезно и впоследствии стал выдающимся менеджером.
4. Активом является каждый
В наши времена требуются как навыки отличного выполнения работы, так и навыки работы с другими людьми, однако оба этих типа навыков редко встречаются в одном человеке. Высшее руководство каждой корпорации постоянно пытается повысить качество персонала за счет улучшения процедур найма на работу и тренингов, однако помимо этого от менеджеров требуются огромная настойчивость, мудрость и изобретательность.
Что мы делаем для обучения наших сотрудников, и что может сделать менеджер для того, чтобы помогать росту каждого из своих подчиненных? Ответов на эти вечные вопросы так же много, как и руководителей, однако я могу сказать, что мой метод показал свою работоспособность на протяжении долгих лет. Нужно всегда стремиться найти позитивные качества в каждом человеке и не возлагать на него всю вину. Для меня это было несложно, отчасти потому что мне свойственно сначала видеть в людях достоинства, а лишь потом недостатки, а отчасти потому, что, относясь к людям таким образом, я достигаю умиротворения.
Если бы я был склонен видеть r человеке лишь отрицательные черты, я не смог бы доверить ему от ветственную работу, не испытывая сомнений. Я бы постоянно беспокоился о том, как бы он чего не натворил. Зациклснность на ошибках сотрудников снизит мою производительность как менеджера; я окажусь неспособным сконцентрироваться на более важных вопросах общей политики компании. Еще хуже бывает, когда недостаток доверия у менеджера по отношению к сотрудникам препятствует радикальным мерам или решительным шагам с его стороны. Если он не осмеливается действовать ешительно, когда этого требуют обстоятельства, то пострадает вся компания.
Несмотря на все сказанное выше, я должен признаться, что иногда я переоцениваю людей и ставлю их на должности, к которым они не готовы. Тем не менее я убежден, что лучше переоценивать способности сотрудников, чем недооценивать их. Когда ты назначаешь человека на должность и оказываешь ему свое полное доверие, он делает все, что в его силах, чтобы соответствовать высоким ожиданиям. На какую бы должность человека ни назначили (будь то руководитель подразделения или директор филиала), он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности.
Человек сам формирует свое место; если он некомпетентен, то его место пострадает, а если он обладает нужной компетенцией, престиж и вес его позиции вырастут. Несмотря на все разговоры об «уровне некомпетентности», я верю, что большинство людей могут научиться делать работу, которую им
