Управление персоналом

полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в тренинге используются активные методы – ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

5.5.3. Организация процесса обучения, оценка его эффективности

В современных компаниях профессиональное обучение работников представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Создание целостной системы обучения персонала требует определенного алгоритма, который позволяет охватить процесс целиком. Д. Киркпатрик выделяет 10 этапов цикла проведения обучения:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Американские исследователи разработали целостный подход, названный моделью ADDIE,[163] представляющей собой совокупность пяти этапов:

A (Needs Assessment) – выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);

D (Program Design) – планирование программы обучения (когда учить);

D (Program Development) – разработка учебной программы (как учить);

I (Program Implementation) – проведение обучения по программе;

Е (Evaluation) – оценка результатов обучения.

На этапе А оцениваются потребности в обучении. Важно обнаружить, каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам, чтобы организация достигла больших результатов. На практике этот этап превращается в постановку целостной системы оценки деятельности персонала. Сложнее всего оценивать управленцев среднего и высшего уровня, этот процесс занимает значительное время, требует специальных методов и квалифицированных специалистов.

Этап D – это планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки сразу, т. е. по окончании обучающей программы. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. В зависимости от цели выбирают, кто будет составлять программу и вести курс, – внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. Если потребность в образовании отличается особой спецификой, что всегда характерно для обучения топ-менеджеров, то разработку программы поручают внешним организациям.

На этапе D разрабатывается подробная программа курса, создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для участников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. Например, ориентационный тренинг предназначен для знакомства участников с общей информацией о компании, принципами ее корпоративной культуры; тренинг базовых умений – для развития конкретных навыков – технических, технологических, коммуникативных; тренинг менеджерских качеств – для совершенствования приемов руководства людьми (планирования, организации работы, мотивации подчиненных, наставничества). Тренинг топ-менеджеров ориентирован на стратегические цели, поэтому обычно включает такие темы, как развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование, лидерство, управление изменениями, технологическое обеспечение бизнеса. Как правило, тренеры используют в программе разные методы – тренировку навыков с помощью упражнений, видеозапись поведения участников с последующим анализом, решение бизнес-кейсов, групповые дискуссии.

На этапе I осуществляется программа обучения. Особое внимание необходимо уделить организации рабочего пространства. Еще до проведения обучения имеет смысл провести внутреннюю пиар-кампанию с объяснением целей обучения и ожидаемых результатов – это важно для мотивации будущих учеников. Несмотря на то что обучение стало почти обыденностью, важно создать у людей ощущение, что им очень повезло, что это их профессиональный шанс сделать карьеру внутри компании.

На этапе Е сравнивают предполагаемые и реальные результаты обучения. Руководителю предстоит узнать, как оценивают результаты участники программы, что изменилось в их деятельности, как обучение сказалось на достижении результатов подразделения.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Д. Киркпатрик предлагает четыре уровня оценки эффективности обучения.

Уровень 1 – реакция. На этом уровне собирается информация о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этой цели используются анкеты, которые участники заполняют сразу после завершения обучения. В анкете должны быть затронуты такие темы:

– полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

– интересна ли была участникам эта программа;

– степень сложности/доступности подачи материала и профессионализм преподавателя/тренера.

Оценка первого уровня является обязательной.

Уровень 2 – оценка усвоения знаний и выработки навыков. Для этого используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в обучении. Целесообразно проводить тестирование до и после обучения.

Уровень 3 – оценка поведения. Оценивается, какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения. Необходимо определить, используются ли полученные знания, умения и навыки в работе, поощряется ли новое поведение. В идеале оценку необходимо проводить до и после обучения.

Уровень 4 – оценка результатов. Определяется, как изменились бизнес- показатели компании. Для этого еще при проектировании обучения необходимо определить, на какие показатели оно должно повлиять. Их список не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами и включает производительность, текучесть, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и др. Все же, как отмечает Д. Киркпатрик, не всегда легко доказать, что повышению результатов способствовало именно обучение, а не другие факторы. Поэтому он предлагает ряд рекомендаций по оценке результатов:

– использовать по возможности контрольную группу, не проходившую обучение;

– проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметными;

– проводить оценку до и после программы;

– сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (проведение оценки на 4-м уровне не всегда целесообразно в связи с высокими затратами).

Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обучения пятый уровень – оценку возврата на инвестиции (ROI). На этом уровне определяют, какова отдача от инвестиций в обучение. Для этого изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение. Кроме того, определяют затраты на проведение обучения. Расчеты ROI производятся по формуле:

ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты ? 100 %.

С одной стороны, расчет ROI позволяет количественно выразить улучшение работы сотрудников в результате обучения, способствует принятию обоснованных решений по выбору обучающих программ. С другой стороны, показатель имеет и существенные недостатки. Можно точно подсчитать