Управление персоналом

перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности (вертикальное, горизонтальное перемещения или смешанный вариант), увольнении, понижении в должности или сохранении работников на рабочих местах;

– идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков персонала;

– селекция оптимальных методов отбора людей на работу;

– определение потребностей в обучении работников, оценка эффективности предыдущих учебных программ;

– выявление лидеров и аутсайдеров;

– планирование человеческих ресурсов и др.;

2) цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем:

– инструктирование и консультирование работников для повышения эффективности деятельности, индивидуального развития;

– мотивирование работников через признание, похвалу и поддержку;

– установление рабочих целей и определение путей их достижения;

– улучшение отношений между руководителями и подчиненными;

– диагностика индивидуальных, групповых и организационных проблем;

– планирование карьеры работников, ротации кадров;

– управление организационной культурой и др.

Мультицелевое назначение оценки доказывает ее важную роль в управлении человеческими ресурсами.

Процедура оценки равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты труда, уровень и динамику их профессионального развития, перспективы работы в организации. Главный оценщик (непосредственный руководитель) приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности персонала для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, мотивации работников, что способствует повышению уровня индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности.

5.7.2. Современные тенденции в оценке деятельности персонала

Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников:

1) наблюдается ее широкое распространение среди всех категорий работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных секторов экономики, разных сфер производства);

2) расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется подпись на оценочном бланке, удостоверяющая ознакомление работника с оценкой. Правда, некоторые системы «полуоткрыты»: при их использовании сохраняется в тайне оценка потенциала работников из-за боязни возможной демотивации персонала при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может переоценить ожидания по поводу внешних вознаграждений). Однако большинство организаций придерживается тактики полной открытости всех параметров оценки;

3) работники активно вовлекаются в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Внедряется самооценка деятельности, фиксируемая документально. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика – менеджера, обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе бесед, посвященных оценке деятельности;

4) предпочтение отдается методам, ориентированным на оценку результатов деятельности;

5) организации стремятся к комплексной оценке, используя широкий спектр критериев, чтобы не только добиться весомых результатов в работе посредством установления целей и контроля за их выполнением, но и представить работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины удач и промахов. Как отмечает Э. Мейо, «…измерить сами результаты – не столь значимо. Мы нуждаемся в анализе: почему результаты были достигнуты или не достигнуты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторон деятельности работников»;[181]

6) увеличивается число оценщиков. При явно лидирующей роли непосредственного руководителя ими могут быть вышестоящий менеджер, коллеги, выполняющие аналогичный вид деятельности; другие сослуживцы, потребители результатов труда; подчиненные; клиенты (в сфере услуг). Такого рода обратная связь, получившая название «круговой», способствует большей справедливости и объективности оценки;

7) оценка – центральный элемент системы управления деятельностью работников, применение которой обеспечивает высокий уровень мотивации персонала и создает условия для максимальной реализации потенциала работников;

8) построение и совершенствование системы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых работников. Это помогает снизить сопротивление внедрению современной модели оценки, адекватной организационному контексту.

5.7.3. Методы оценки деятельности работников

5.7.3.1. Сущность оценочного метода. Классификация способов оценки

Оценочный метод – это способ измерения предмета оценки согласно установленным критериям.

Критерий – признак, мерило оценки. Им может быть «объект, правило, стандарт, тест для формирования мнения…; поведенческая цель, с помощью которой выявляется уровень прогресса; эталон, по которому устанавливается мера в терминах идеала…, цели……, рассматриваемые как желательные и указывающие направление деятельности человека».[182]

Критерии оценки должны быть:

– статичными на определенном промежутке времени;

– динамичными, поскольку деятельность работников изменяется с течением времени;

– индивидуальными, т. е. учитывать индивидуальные особенности работников для максимального использования и развития потенциала персонала.

Для оценки используются:

– единственный критерий;

– набор независимых критериев;

– сводный (композиционный) критерий.

Применение единственного критерия упрощает процесс оценки, однако один признак недостаточен для полной и правильной оценки деятельности. Поэтому наиболее приемлема комбинация критериев.

Набор независимых критериев (например, множество экономических показателей, отражающих трудовые достижения работников) расширяет поле оценки, но имеет и свои лимиты. Оценка по неинтегрированным критериям не допускает сравнения работников для принятия решений о продвижении по службе, вознаграждениях и т. д.

Сводный критерий, который рассчитывается по формуле 1 путем суммирования взвешенных субкритериев, исключает этот недостаток.

где С – сводный критерий; К_i – i-й субкритерий; i = 1, 2…, n; В_i – вес i-го субкритерия.

Веса субкритериев могут быть равными или разными, исходя из их важности. «Взвешивание» субкритериев осуществляется с помощью экспертной оценки, факторного анализа, корреляции. Количественное измерение субкритериев выражается баллами или коэффициентами, что дает возможность оценить любые параметры предмета оценки, даже не имеющие естественных измерителей. Балльное измерение субкритериев производится в соответствии с заранее установленной шкалой, градация которой может быть единой для всех субкритериев или различной для каждого из них. Применение коэффициентов предполагает сравнение фактического значения субкритериев с заданным нормативным уровнем.