недостатки и ограничения позволяют говорить о том, что важным является не столько то, работают ли данные программы, а условия, при которых они будут наиболее эффективными. Кроме того, как отмечает Р.М. Кантер, партисипативный процесс требует сбалансированного подхода и терпения: «Чтобы сплотить людей, требуется больше времени, чем для командования ими».[216]
Преимущества участия в управлении:
– рост объема производства и качества продукции за счет рационализаторских предложений;
– повышение мотивации за счет возможности влиять на ситуацию;
– рост самооценки;
– увеличение удовлетворенности трудом;
– улучшение взаимодействия с менеджерами;
– уменьшение конфликтов и стрессов;
– повышение восприимчивости работников к изменениям.
Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:
1) менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем. В кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна;
2) потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты. Например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции;
3) работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
4) способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;
5) участники процесса должны иметь способность к общению;
6) ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу. Например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу;
7) реализация практики участия в управлении должно происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).
Приведенная классификация методов мотивации не является единственной. Существуют и более расширенные группировки методов мотивационного воздействия на персонал (табл. 6.7).
Понимание руководителями и менеджерами по персоналу механизма мотивации, разнообразия потребностей, стимулов и мотивов работников должно способствовать построению эффективной системы мотивации, т. е. системы организационных мероприятий и стандартов, направленных на управление активностью членов организации в достижении корпоративных целей. Система мотивации должна способствовать развитию у сотрудников стремления работать именно в этой организации и достигать высоких результатов.
Основными инструментами совершенствования системы мотивации современной организации являются:
– внедрение системы постановки целей;
– создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;
– разработка системы окладов, грейдирование позиций;
– разработка системы бонусов, связанных с результатами деятельности;
– дизайн работ, обогащение содержания работ, ротация;
– создание команд, работающих в автономном режиме;
– создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;
– создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов.
В системе мотивации персонала можно выделить 13 основных компонентов (рис. 6.7).
В результате опроса 4000 сотрудников европейских компаний Германии, Франции, Нидерландов, Италии, Испании были выявлены следующие факторы мотивации персонала:
1) руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников;
2) у сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности;
3) руководство компании подает пример в плане ценностей компании;
4) в компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов;
5) сотрудников привлекает репутация компании как работодателя;
6) спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников;
7) сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы;
8) сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности;
9) сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании;
10) сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.
Кроме того, было выявлено, что четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе; 63 % увлечены в средней степени; 14 % можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязанности к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.
Идеальной системы мотивации персонала не существует. Однако есть определенные правила, позволяющие любой системе быть более эффективной: она должна быть проста и понятна; прозрачна и публична; максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию сотрудников, отражать специфику организации.
6.2.3. Удовлетворенность трудом и мотивация работников
Удовлетворенность трудом рассматривается как позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы.
Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны одного объективного процесса – работы. Схематически это может быть выражено следующим образом: мотивация > работа > удовлетворенность. Если мотивация является объяснением и обоснованием трудового поведения, то удовлетворенность – признанием и согласием с ним.
Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.
Удовлетворенность трудом представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, основанную на принципе «нравится – не нравится», «люблю – не люблю».
Удовлетворенность трудом может рассматриваться и как единая установка, и применительно к различным составляющим рабочего процесса.
Однако оценка общей удовлетворенности дает значительную свободу для индивидуальной ее интерпретации. Одни работники могут быть удовлетворены работой исходя из оплаты труда, другие – из характера работы, третьи – из социального климата организации. Поэтому факт существования сложной структуры удовлетворенности трудом способен вызывать сомнения относительно однозначности понимания
