«Тосиба» выпустила — гораздо позже, чем наша компания — собственный маленький транзисторный радиоприемник, он рекомендовал своей дочери продать акции. Он говорил ей, что ни одна маленькая компания не может тягаться теперь с гигантом японской электротехнической промышленности, когда они начали производить то же самое, что и мы. Дочь Исидзаки — мой хороший друг, живет недалеко от меня. Она часто в шутку говорила: «Мой отец — процветающий бизнесмен и важная шишка в Кэйданрэне, но он не умеет делать деньги для себя». Как послушная дочь, она продала акции «Сони», как советовал он, и упустила возможность разбогатеть на этом.
Мандаи, наш председатель, был одним из крупных банкиров Японии. До войны он возглавлял банк «Мицуи», работники банка все еще считали его чуть ли не богом. Как многие другие люди, связанные со старыми гигантскими финансовыми конгломератами, дзайбацу,[19] он стал жертвой чисток, проводившихся оккупационными властями. Как мы полагали, нам очень повезло, что он с нами. Мы с Ибукой пережили трудные времена, когда нам следовало занимать деньги у банка «Мицуи», оказывавшего нам с самого начала помощь. Однажды Мандаи взял меня и Ибуку в свой бывший банк, чтобы поговорить с некоторыми сотрудниками банка о нашей компании. Мы пытались тогда выпустить акции и надеялись, что Мандаи, возможно, просто упомянет об этом в банке. К нашему удивлению, когда мы пришли в банк, Мандаи авторитетным тоном говорил всем: «Моя компания решила выпустить больше акций, и я мог бы помочь вам приобрести их». В устах такого большого человека это звучало почти как команда. Несколько управляющих банка позднее рассказывали мне, как им было трудно раздобыть достаточно денег, чтобы купить эти акции. Они считали, что должны купить их, потому что Мандаи фактически приказал им сделать это. Правда, я не знаю ни одного, кто бы пожалел об этом. Некоторые из них разбогатели на этих первых акциях, и я, во всяком случае, знаю человека, который в очень скором времени построил дом на свои первые дивиденды.
Мы процветали, хотя еще вели жестокую борьбу, добиваясь того, чтобы наше имя стало известно в Японии, где уважение к торговой марке и верность ей очень высоки. За рубежом мы все были в равном положении. И, быть может, у нас там было несколько лучшее положение, чем у других. До войны высококачественные японские потребительские товары были практически неизвестны. Репутация товаров с маркой «Сделано в Японии», которые поставлялись за границу до войны, была крайне плохой. Я узнал, что у большинства людей в США и Европе Япония ассоциировалась с бумажными зонтиками, кимоно, игрушками и дешевыми безделушками. Выбирая себе имя, мы не старались намеренно скрыть нашу национальность, как-никак международные правила требуют указывать на товарах страну происхождения. Однако мы, безусловно, не стремились подчеркивать это и рисковать тем, что нас отвергнут еще до того, как мы сможем продемонстрировать качество наших товаров. Я должен признаться, что в те первые дни мы печатали слова «Сделано в Японии» как можно более мелкими буквами, которые однажды оказались слишком мелкими для американской таможни, заставившей нас увеличить их.
Уже из своего самого первого опыта продажи магнитофонов я пришел к пониманию того, что маркетинг — это по существу форма общения. Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители держатся на расстоянии от потребителей. Общение между ними невозможно. Целый ряд первичных, вторичных и третичных оптовиков имеют дело с товаром, прежде чем он достигнет розничного торговца, одна за другой следуют шеренги посредников, стоящих между производителем и конечным потребителем продукта. Такая система распределения имеет определенный социальный смысл — она обеспечивает большое количество рабочих мест, но она дорога и неэффективна. По мере прохождения товаров от одних оптовиков к другим цены на него растут, хотя некоторые из посредников, быть может, ни разу пальцем не коснулись этого товара. Эта система, возможно, и пригодна для товаров широкого потребления и примитивных в техническом отношении товаров, но мы с самого начала понимали, что она не может удовлетворить нужды нашей компании и не годится для ее новых товаров, созданных по новейшей технологии. Посредники на третьем или четвертом этапах просто не смогут иметь такой же интерес или энтузиазм по отношению к нашей продукции и нашим идеям, как мы. Нам надо было научить наших клиентов обращаться с такими товарами. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок.
Мы выпускали товары, которые никогда прежде не были в продаже, которые фактически никогда прежде не производились, например транзисторные радиоприемники и домашние телевизоры, — и начали приобретать славу первооткрывателей. Некоторые даже называли нас «морскими свинками» электронной промышленности. Мы производили новые товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же товар, присваивая наши достижения. Это длилось многие годы. Нам всегда было нужно идти вперед. Мы наблюдали это на примере большинства наших основных новинок — от миниатюрных транзисторных радиоприемников и телевизиров (самый первый такой телевизор создали мы) до сегодняшнего портативного стереопроигрывателя «Уокмэн», плоского телевизора «Уочмэн» в виде наручных часов и проигрывателя на компакт-дисках «Дискмэн». Мы внедрили стереосистемы в Японии. Мы создали самый первый в мире бытовой кассетный видеомагнитофон, изобрели систему «Тринитрон», новый метод проецирования цветного изображения на кинескопы телевизиров и усовершенствовали 3,5-дюймовый гибкий диск для компьютеров, который имеет сейчас самую высокую в мире емкость памяти среди дисков его размеров. Мы осуществили революцию в методах сбора информации для телевидения и ее передачи во всем мире, выпустив наши переносные видеокамеры и маленькие видеомагнитофоны. Мы первыми создали беспленочную камеру «Мавика», систему компакт-дисков и стандарт «Видео-8». Это простой перечень нашей наиболее известной продукции.
В самом начале, когда мы еще не зарекомендовали себя как компания, товары которой неизменно пользуются успехом, наши конкуренты занимали весьма осторожные, выжидательные позиции, пока мы сбывали и совершенствовали новый товар. В первое время, пока другие компании не убеждались в том, что данный товар будет иметь успех, мы зачастую в течение года и больше были полными монополистами на рынке. И пока весь рынок был в наших руках, мы получали большие прибыли. Но по мере того, как наши успехи росли и наши достижения становились все более заметными, сократилось время выжидания у остальных. Теперь бывают случаи, когда другие компании выходят на рынок, конкурируя с нами своими вариантами нашего продукта, менее чем через три месяца. К счастью, нам удалось в течение целого года лидировать в производстве портативных проигрывателей на компакт-дисках «Дискмэн» и почти шесть месяцев — в производстве «Уокмэнов». Это, конечно, лестно, но обходится крайне дорого. Мы не можем отказаться от дополнительной выручки за новаторство. Многие годы мы вкладываем намного более шести процентов оборота в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а несколько лет мы инвестировали даже по десять процентов. Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Потребители не знают, какие возможности существуют, мы же знаем это. Поэтому вместо того, чтобы производить многочисленные исследования рынка, мы концентрировали свои творческие способности на создании того или иного продукта и его применении, старались создать для него рынок, рекламируя его потребителям и поддерживая с ними контакт. Порой идея создания нового продукта приходила мне в голову сама собой.
В качестве примера я могу привести вещь, которая наверняка известна всем, «Уокмэн». Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наших наушников стандартных размеров. У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело. Я спросил его, что он имеет в виду. Он ответил: «Я хочу слушать музыку, но не хочу никого беспокоить. Я не могу сидеть целый день у магнитофона. Поэтому я беру его с собой. Но это слишком тяжело».
Я уже некоторое время обдумывал одну идею. Теперь же, когда Ибука говорил, она приняла четкие формы. По наблюдениям в собственной семье я знал, что молодежь, по-видимому, не может жить без музыки. Почти у всех есть стереосистемы и дома и в машине. В Нью-Йорке и даже в Токио я видел людей с большими магнитофонами и приемниками, гремевшими у них на плечах. Я вспомнил, как однажды моя дочь Наоко, вернувшись домой из поездки, прежде чем поздороваться с матерью, взбежала к себе наверх и первым делом вставила кассету в магнитофон. Жалоба Ибуки послужила для меня толчком. Я сказал нашим инженерам, чтобы они взяли один из наших надежных портативных кассетных магнитофонов, которые мы называли «Прессмэн», вынули из них устройство для звукозаписи и громкоговоритель и заменили их
