Еще в 1963 году, когда я приехал в США, одна японская химическая компания пожелала открыть в США завод, и я записал диалог с президентом этой компании, который был опубликован во влиятельном ежемесячном журнале в Токио «Бунгэй сюндзю». В этом интервью я утверждал, что было бы ошибкой открывать за границей завод, не создав сначала системы сбыта и маркетинга и не изучив досконально рынок. Моя точка зрения заключалась в том, что перво-наперво надо изучить рынок, понять, как надо продавать товары на этом рынке, и, прежде чем брать на себя обязательства, укрепить уверенность корпорации в своих силах. Когда такая уверенность есть, можно смело брать на себя обязательства. Через несколько лет эта химическая компания «Сэкисю» покинула США. Она не сумела наладить удовлетворительный сбыт своих товаров и пришла к выводу, что на рынке жестокая конкуренция. Решение компании было поспешным.
Я всегда мечтал открыть производство в США. Но я считал, что это следует делать только тогда, когда у нас будет действительно большой рынок, когда мы будем знать, как продавать товар на этом рынке и сможем обеспечить техническое обслуживание проданной продукции. Только тогда, когда все это будет достигнуто, близость поставщика продукции к месту расположения филиала нашей компании даст нам преимущество. Это время наступило в 1971 году. Объем наших продаж был высоким, и мы теперь поставляли в США телевизоры больших размеров. Мне пришло в голову, что при перевозках грузов мы платим за объем, а самая большая деталь в телевизоре — это кинескоп, который представляет собой вакуум в стеклянной упаковке. Таким образом, мы платили большие деньги за транспортировку вакуума через Тихий океан, что с этой точки зрения выглядело бессмысленным.
Кроме того, вполне очевидны и другие преимущества, связанные с близостью к большому рынку: мы могли наладить производство в полном соответствии с тенденциями рынка, и нам было гораздо легче быстро менять наши модели в зависимости от потребностей рынка. В то время эту идею поддерживал мой шурин Кадзуо Ивама. Он был тогда президентом «Сони Америка», жил в Нью-Йорке и подыскал несколько мест для строительства завода, одно из которых мы, наконец, выбрали в Ранчо — Бернардо, промышленном парке в Сан-Диего. Мы начали со сборки деталей, доставлявшихся с наших заводов в Японии. Теперь же мы присылаем из Японии лишь электронные пушки и несколько специальных интегральных схем. Чтобы добиться максимального участия США в производстве наших телевизоров, мы всегда стараемся покупать как можно больше деталей в США. В результате наши телевизоры более американские, чем некоторые известные новые американские телевизоры, которые в действительности производятся американскими компаниями и их субподрядчиками на Дальнем Востоке и доставляются в США. Один из парадоксов нынешней ситуации заключается в том, что начинка всех «американских» телевизоров минимум на восемьдесят процентов японская, а наши телевизоры более американские, чем телевизоры американцев.
О МЕНЕДЖМЕНТЕ
Мы все одна семья
I
У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Американцы называют это отношениями между трудом и администрацией.
Я не считаю, что такую простую систему менеджмента можно применять во всем мире. И все же я надеюсь, что мы убедительно продемонстрировали ее эффективность. Для других японская система может оказаться неприемлемой, потому что они, возможно, слишком тесно связаны с традициями или очень нерешительны. Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов — и я подчеркиваю это — как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. В несколько более драматичной форме можно сказать, что судьба вашего дела фактически находится в руках вашего самого молодого новичка.
Вот почему я считаю необходимым лично выступать каждый год перед новым пополнением выпускников из колледжей. В Японии учебный год заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят на работу в апреле. Я всегда собираю новичков в штаб-квартире компании в Токио, где мы проводим церемонию знакомства или ориентации. В этом году, вглядываясь в лица семисот молодых энергичных выпускников, я выступил перед ними с наставлениями, что я делаю уже почти сорок лет.
«Во-первых, — сказал я им, — вы должны понять разницу между школой и компанией. Когда вы ходите в школу, вы платите школе за обучение, но теперь наша компания будет платить за обучение вам, и пока вы будете овладевать вашей профессией, вы будете тяжелым бременем для компании.
Во-вторых, если в школе вы хорошо сдавали экзамены, то получали сто очков. Это прекрасно. Но если вы ничего не смогли написать в вашей контрольной, вы получали ноль. В мире бизнеса вам придется сдавать экзамены каждый день, и вы можете получить не сто, а тысячу очков или всего пятьдесят. Правда, в бизнесе, если вы делаете ошибку, вы получите не просто ноль очков. Если вы допустили ошибку, это всегда будет какая-то отрицательная величина и предела потерям нет. Поэтому ошибка может стать угрозой для компании».
Новички получали первое непосредственное и отрезвляющее представление о том, что такое мир бизнеса. Я рассказывал им о том, что, по моему мнению, им важно знать о компании и о самих себе. Выступая перед учащимися старших классов, я обычно говорю: «Мы не мобилизуем вас. Это не армия, это означает, что вы добровольно выбрали предприятие „Сони“. Это ваше решение, и мы надеемся, что, если вы поступите на работу в нашу компанию, вы будете работать у нас двадцать — тридцать лет.
Никому не дано прожить дважды, и ближайшие двадцать-тридцать лет это самый лучший период в вашей жизни. Он дается вам один раз.
Я не хочу, чтобы через тридцать лет, когда вы покинете нашу компанию, или в конце своей жизни вы сожалели о том, что провели здесь все эти годы. Это было бы трагедией. Невозможно слишком сильно подчеркнуть, что вы несете ответственность перед собой, поэтому я говорю вам, что самое важное, что вам следует сделать в предстоящие несколько месяцев, это решить, будете ли вы счастливы у нас или нет. Ведь хотя мы взяли вас на работу, мы, администрация со стороны, не можем сделать других людей счастливыми. Счастье должны создать вы сами».
Идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, не японское изобретение. По иронии судьбы, она была нам навязана. Если представить историю в упрощенном виде, то японская система так называемого пожизненного или, по меньшей мере, долгосрочного найма была фактически навязана нам законами о труде, установленными оккупационными властями, когда из США в Японию с целью демилитаризации и демократизации страны было направлено множество экономистов, придерживавшихся либеральных, левых взглядов. Одним из первых объектов стала основная структура, оставшаяся в наследство от промышленного комплекса. В довоенной Японии кучка гигантских холдинговых компаний контролировала практически всю японскую экономику. Четыре крупнейших из них держали в своих руках в общей сложности двадцать пять процентов акционерного капитала страны. Каждый из этих семейных конгломератов, например «Мицуи», «Сумитомо» и «Мицубиси», осуществлял контроль за тремястами компаний.
Благодаря колоссальной экономической мощи «дзайбацу», как называли эти конгломераты, обладали
