рекомендовал нам Уэльс. Это, безусловно, было самое лучшее место. Уэльс находится рядом с крупными рынками сбыта, как, например, Лондон, Бирмингем, Манчестер, Бристоль. Мы также знали, что планируется строительство автострады и что порт Сау тхе мптон является крупным транспортным узлом — шоссейным и железнодорожным. Нам также предложило хорошие условия правительство. После того как Намики представил свою рекомендацию, которую мы утвердили, я рассказал ему о предложении принца, и хотя завод в Бридженде фактически начал действовать в июне 1974 года, официальное открытие состоялось в декабре, когда на нем мог присутствовать принц.
Нас, конечно, беспокоили забастовки в Британии, например возможность ущерба нашему производству от забастовки транспортных рабочих. Поэтому мы обеспечили доставку наших работников на завод, независимую от забастовок транспортных рабочих, используя каждое утро наши собственные автобусы для перевозок. Мы, так же как в Японии, сломали на заводе все представления о иерархии, отказавшись от отдельных столовых для управляющих и начальников, а также специальных мест для стоянки машин. Конечно же, мы хотели, чтобы все носили наши фирменные куртки, но сначала инженеры отдела технического обслуживания, которые в Великобритании всегда носили длинные белые халаты, сопротивлялись. Мы не сделали эти куртки обязательными, но очень скоро почти все с гордостью их носили, в том числе и инженеры в белых халатах. Понятие иерархии было сломлено.
В США, когда мы создавали завод в Ранчо-Бернардо, к северу от Сан-Диего, нам не пришлось даже публиковать объявления о найме рабочих. Конечно, к тому времени, когда мы вырыли котлован и в августе 1972 года наконец пустили завод, наше имя уже было известно. В этом районе были размещены предприятия таких компаний, как «Хыолетт-Паккард», «НЦР» и «Бэрроуз», и они заверили нас, что нанять рабочих очень легко. После того как в 1971 году был вырыт котлован, мы открыли временную контору для приема заявлений. Мы уже получили широкую известность как первое японское предприятие такого рода в США, поэтому «реклама» оказалась для нас бесплатной. И когда мы были готовы нанимать рабочих, у нас было множество претендентов, с которыми мы должны были побеседовать.
Мы все же опубликовали объявления о найме управляющих в Чикаго, и директор завода Юнити Кодэ-ра побеседовал с двадцатью претендентами, все это были люди с большим опытом работы в других компаниях, как, например, «РКА» и «Зенит», но чем больше мы думали об этом, тем лучше понимали, что брать на работу управляющего, имеющего опыт работы в производстве телевизоров, не такая уж хорошая идея. Мы хотели, чтобы на нашем новом заводе применялись те же самые основные методы, которые мы использовали в Японии, хотя мы понимали, что нам придется в чем-то их изменить. Однако мы настаивали на том, чтобы с самого первого изделия, которое сойдет с конвейера, качество было таким же высоким, как в Японии. Я полагал, что людям, получившим опыт производства телевизоров и их сборки в американских компаниях, вероятно, будет трудно приспособиться к нашей системе. Чтобы исключить какое-либо воздействие старых привычек, мы решили не брать тех, кто работал в производстве телевизоров или электробытовых приборов. Мы набрали наших управляющих из других отраслей производства и обучили их методам работы в «Сони» на предприятиях в Японии. Наших первых рабочих для конвейера мы также набрали из тех, у кого не было опыта работы в этой области.
Разумеется, сначала у нас были трудности. На сборочной линии у нас работали главным образом женщины, никогда прежде не занимавшиеся таким делом. Мы несколько раз тщательно побеседовали с каждой, прежде чем сделать свой выбор. Перед тем как подписать договор о найме, начальник и будущий рабочий, которым предстояло работать в одной команде, должны были познакомиться. В группу, составившую ядро, мы набрали всего тридцать человек и начали со сборки телевизоров из деталей, доставленных из Японии. Мы с самого начала знали, что применение наших методов производства будет связано с трудностями, потому что для каждой операции нужны были письменные инструкции. В Японии наши основные руководства по сборке никогда не пересматривались, потому что рабочие работали на различных участках сборочной линии долгое время и умели сами, а также учили новичков правильно выполнять каждую операцию. Постоянные изменения в методах работы не фиксировались в руководствах.
Мы также обнаружили, что иногда новые рабочие не могут выдерживать темп и не успевают делать какую-либо операцию. В Японии, если кто-то не успел сделать свою операцию, следующий рабочий на линии заметит это упущение и исправит его. Но, работая в Сан-Диего с нашими новыми рабочими, мы обнаружили, что надеяться на то, что следующие рабочие на сборочной линии автоматически будут искать и исправлять ошибки или упущения предыдущих рабочих, нельзя. Поэтому мы изобрели систему, благодаря которой оператор, не выполнивший ту или иную операцию, должен был отметить упущение, не в качестве штрафного очка, а чтобы предупредить следующий пост о том, что ему надо закончить эту работу. На решение таких проблем ушло три — четыре месяца.
Мы обнаружили, что американские рабочие, так же как английские или французские, прекрасно работают после обучения. Но наша система в Сан-Диего имела один запрограммированный недостаток. Мы ввели шкалу заработной платы, чтобы увеличить плату за работу на наиболее трудоемких участках: одни расценки существовали за работу в начале сборочной линии, более высокая оплата предназначалась за другую и более трудную работу на линии, и еще выше — за работу на конвейере по наладке телевизоров после сборки. Естественно, рабочие хорошо работали и хотели перейти на работу более высокой категории, чтобы получать самые высокие расценки. В Японии рабочие рады, когда их перемещают на конвейере с одной работы на другую, и им платят в зависимости от стажа, а не от категории работы, поэтому у нас не было проблем, которые возникли в США, где мы обнаружили, что не можем снизить процент гарантийного ремонта ниже определенного уровня, потому что все наши основные рабочие, занятые на сборке, были новичками, только что научившимися работать, и, естественно, было много упущений. Чтобы свести до минимума переходы с одной работы на другую, мы отрегулировали нашу систему в Сан-Диего таким образом, чтобы рабочий мог оставаться на одном и том же месте, но зарабатывать больше денег. Некоторые из этих первых рабочих все еще работают у нас. Они образуют основной костяк в Сан-Диего. Мы не уволили там ни одного рабочего, даже во время тяжелого периода после введения эмбарго на нефть в 1973 году.
Я ранее писал о том, что нам пришлось сделать более жесткими требования в наших инструкциях, чтобы добиться от американских (а также от английских) рабочих соблюдения требуемых нами стандартов. Мы обнаружили среди американских женщин, работавших на сборочной линии, больше различий в способностях, чем среди японских женщин, поэтому мы должны были компенсировать это, подобрав каждому соответствующую ему работу. Вначале я очень часто приезжал на завод в Сан-Диего, и администрация нередко просила меня поговорить с рабочими, на что обычно уходило около десяти минут во время обеденного перерыва. Я рассказывал им о философии «Сони» или говорил то, что приходило в голову. Я хотел главным образом, чтобы они видели меня, хотел показать им, что это не безликая компания, и дать им почувствовать себя членами нашей семьи. Кодэра и другие руководители завода говорили, что им стало легко работать, потому что главное руководство очень хорошо знало всех.
III
Так мы расширяли наш бизнес и производство за рубежом. При этом я всегда думал о реакции на объем нашей торговли, например в Англии и в США. Создание новых рабочих мест там, где мы продаем свою продукцию, казалось не только логичным, но и предусмотрительным. Это было главной проблемой за рубежом для японских промышленников, успехи которых в производстве и сбыте высококачественных потребительских товаров создали так много проблем. Порой наши критики называют японский экспорт «лавинообразным» и жалуются, что не могут конкурировать. Это, конечно, сложный вопрос, но вот уже много лет я страдаю от того, что мы остаемся единственными поставщиками или настолько далеко ушли вперед, что ни один из наших конкурентов за рубежом не может нас догнать.
Когда мы начали производить в Японии магнитофоны, у нас в руках были все важнейшие патенты и нам принадлежали сто процентов рынка. Но, если бы такая монополия сохранилась, это могло погубить нас. Мы начали продавать лицензии, и вскоре у нас осталось только тридцать процентов рынка, но это уже был значительно разросшийся рынок. Мы не испытываем радости от того, что ни один американский промышленник не производит видеомагнитофоны или прогрыватели на компакт-дисках; это действительно
