Мозг Фирмы

руководитель производства поручает такой группе провести исследование применительно к производственным проблемам, то он, конечно, и ожидает исследования, ориентированного на производство. Он и не захочет разговаривать с исследователями операций по вопросам торговой стратегии фирмы. И так далее. С другой стороны, каким бы ни был ответ правлению на вопрос о расходах на содержание отдела исследования операций, оно не будет счастливо, если скажут, что отдел 'ничего особенного не сделал', и тогда правление будет побуждать группу исследователей операций полностью посвятить себя тому, в чем нуждаются руководители разных подразделений фирмы.

Хотя, как будет показано позже, требуется, чтобы группа исследователей операций работала над общей, генеральной задачей, по-прежнему абсурдно возлагать всю ответственность за объединение фирменных действий только на эту группу. Необходимо достигать этой цели с помощью анатомического и физиологического проектирования фирмы, проведенного до самого конца. В гл. 1 мы показали, как получилось, что в коммерческой деятельности действительно нет хорошо разработанной системы управления и, следовательно, никто не может обвинить ее руководителей в том, что они не могут справиться с информацией и сделать нечто отличное от того, что делалось традиционно. Однако сегодня благодаря электронике такие возможности появились. Вот почему компьютеры необходимы даже на сравнительно набольших предприятиях — мы быстро исчерпываем возможности 'партнерского' обмена информацией на человеческом языке. Поэтому то, что считалось слишком мелким предприятием, чтобы заводить компьютер, фактически оказывается слишком большим, чтобы его себе не позволить. Из этого не следует, что мелкая фирма обязана его приобретать, поскольку она может арендовать, и довольно дешево, терминал в вычислительной системе, работающей в режиме разделения времени. Более того, когда возможности таких систем будут надлежащим образом поняты и использованы, и, как можно предсказать, символом статуса фирмы станет отсутствие собственного компьютера. На этой же стадии наша нейрокибернети-ческая модель подскажет идею того, в каком порядке эти микропроцессорные средства необходимо взаимно связать (подобно тому, как они связаны в нервной системе), и она станет реальностью не просто как всего лишь диагностический инструмент, а как схема цепей управления.

До тех пор, пока компьютеры считались (см. гл. 1) слишком 'заумными' и, более того, до тех пор, пока они в большинстве случаев использовались для решения неверно поставленных задач, их применение считалось мотовством. Тут дело в приоритетах. Было бы значительно лучше потратить чудовищную сумму, как это выглядит при нынешней ситуации, на то, чтобы обеспечить правильное использование компьютеров, чем делать нечто другое. Но это должно быть действительно 'правильное' использование. Под этим довольно неубедительным прилагательным (читатель теперь это легче поймет) скрывается такое использование компьютера, которое обеспечивает интеграцию управления. В настоящее время фирма может ставить перед собой такую задачу исходяиз основных принципов ее работы и ее внутренних потребностей. Случилось так потому, что ни производители компьютеров, ни консультанты, советующие, как использовать компьютеры, не предпринимали никаких усилий к тому, чтобы разработать систему программ управления фирмой. Они, по-видимому, считают, что все фирмы различны. Так оно и есть, но не во всех отношениях. Как я считаю, можно разработать пятиуровневую иерархическую систему на базе аналоговых и цифровых машин совместно с командными и следящими за событиями программами, которые бы обеспечивали любой фирме успешное начало для создания специфической для каждой (как это и должно быть) ее собственной системы управления. Такие возможности существуют многие годы, и здесь мы вновь должны обратить внимание на микропроцессоры, поскольку они делают решение проблемы реальным. Как указывалось в гл. 1, задержка с внедрением была связана со стоимостью компьютеров, и не только потому, что она всегда была слишком высокой, но и потому, что позволяла монополистически управлятьих ценами. Теперь таких ограничений нет.

То, что верно для малого предприятия, тем более верно для большого. Большая фирма в действительности представляет собой собрание более мелких фирм: отделений, филиалов и т. п. Если человеческого мозга недостаточно, чтобы управлять фирмой, которая по крайней мере внешне едина, то насколько же труднее разумно управлять большой корпорацией. Однако и здесь мы вновь возвращаемся к тому, что по замыслу должно быть единым жизнеспособным организмом. Как в мелких фирмах вследствие разделения производства, сбыта и других функций наблюдаются противоречивые устремления и противоречивые взгляды на внешний мир, так и в компаниях, объединенных в гигантские корпорации, будут наблюдаться противоречивые точки зрения. К несчастью, директора на своем (скажем так) групповом уровне, как и директор маленькой фирмы или эстрадный солист, будут по- прежнему ограничены возможностями полуторакилограммовых компьютеров в их черепных коробках. Я часто думаю, что если бы какой-то ученый с Марса прибыл к нам и изучил схемы наших организаций, то непременно бы счел, что мозг руководителей наших корпораций должен весить по крайней мере полтонны. Этим я хочу сказать, что мы организовали себя так, что не можем выполнять ни закона о требуемом разнообразии, ни законов общей теории информации, если не считать, что размеры нашей головы растут экспоненциально по мере продвижения вверх по служебной лестнице. К несчастью, так не бывает (за исключением, возможно, метафорических сравнений).

Тогда ответом на вопрос: 'Что моделирует наша модель?' — будет: 'жизнеспособный организм', независимо от его размера. Существует один интересный инвариант применения такой модели, но он, если не быть осторожным, может сбить Вас с толку. Здесь необходимо следующее предупреждение: прежде чем думать о предприятии, основываясь на нашей модели, нужно ясно представить себе, насколько она ему соответствует. Если присмотреться к существующей организации, то можно обнаружить, что некоторые, ее части действуют сознательно, другие автономно и так далее. Здесь важно разобраться, в чем отличие одних подразделений от других в зависимости от того, как будет использоваться модель. Если мы рассматриваем гигантскую корпорацию как жизнеспособную единицу, то только главное правление корпорации играет роль ее сознания. Правления входящих в нее компаний, с точки зрения главного правления компании, являются центрами автономной деятельности. Однако это не мешает нам перемещаться по филиалам фирмы и рассматривать их тоже как жизнеспособные организмы. Тогда это будет означать, что наша система управления направлена на поддержание принципа выживаемости для такой компании, как если бы она была изолированной организацией. В таком случае она может 'воевать' с входящими в корпорацию фирмами, а главное правление — оценивать результаты.

С точки зрения ученого-управленца, он может применить такую модель там, где ему платят за ее использование. В ряде случаев обычным делом является, например, застревание исследователей операций на уровне подразделений: внутри фирмы, внутри большой компании или корпорации. Здесь нет ничего, что помешало бы исследователям операций использовать органическую модель управления в пределах крупного подразделения компании, если на это стоит потратить силы. Но, чтобы внедрить полученные результаты с пользой, упор следует сделать на высший уровень. Мне приходилось видеть, когда одно из подразделений фирмы становилось настолько эффективным, что этим серьезно нарушался весь баланс организации, в результате чего это одно подразделение фактически командовало фирмой. Во всяком случае мы, как нам кажется, не можем сделать больше, чем признать, что модель должна применяться к звену фирмы, главному из числа тех, с которыми мы имеем дело. Если бы премьер-министр Великобритании прочла это, она бы поняла, что модель следовало бы применить ко всей стране. Британские премьер-министры, как последовательно демонстрируют их мемуары, предпочитают читать то, что напоминаетим скорее прошлое, чем то, что направлено в будущее (на которое, как предполагается, они как-то влияют). Но так происходит не везде, как свидетельствует четвертая часть этой книги.

Рассмотрим фирму как целый организм с вертикальной командной осью, состоящую из пяти иерархических организованных компьютерных систем (которые давно были нами пронумерованы как управляющие эшелоны — от первого до пятого). Рассмотрим одно из отделений фирмы независимо от того, является оно цельной компанией или подразделением как аналог члена или органа тела корпорации. На уровне системы! он соединен с вертикальной командной осью горизонтальными командными осями. Интересующее нас отделение (назовем его В) поддерживает свою деятельность, которая показана на рис. 20 волнистыми стрелками. То, что происходит в этом отделении, должно сообщаться системой 1 в систему 2, которая, стоит напомнить, является аналогом спинного мозга.

На рис. 20 показан всего один 'позвонок' системы 2, именно он является командным центром системы