разнообразия. Впервые намек на эту ее роль был сделан в заключительном параграфе гл.10.
Поскольку ретикулярная формация передает алгедоническую информацию — ту, которая относится к угрозам, к боли и удовольствиям, а в критических случаях — к кризисам, то лучшей ориентацией для структур управления будет направленность на поиск соответствующего средства снижения разнообразия для организма в целом в данное время. Тоща, несмотря на все описанные здесь методы управления разнообразием, на все планы относительно того, что предпринять нам как существам, наделенным умом, или что делать фирме, которой мы управляем, становится ясно, что наиболее 'сильным' уменьшителем разнообразия является
Читатель уже предупрежден о существовании избыточности как мощного защитного механизма в обстоятельствах, когда организация подсчитывает свои шансы, опираясь на свои ненадежные компоненты (см.гл.14). Организация — это набор элементов, принимающих решения, и каналов связи между ними — нейронов и процессов их взаимодействия в мозге, людей и их общения на фирме. В предыдущей главе было показано, как конструктивное использование кажущегося излишним числа узлов и каналов связи обеспечивает великолепную защиту от ошибки, когда все говорит о том, что система (ее узлы и сами каналы связи, как и обрабатываемая информация) находится на грани неверного поведения. Если эти узлы и каналы связи представляют собой единственные компоненты системы и если они уже в избытке, то какие формы избыточности могут здесь еще быть? Ответ дал Маккулох. Он назвал то, что не является физической, а организационной сущностью 'избыточностью потенциала команд'.
Подумаем об анастомотик ретикулум, об этой (по-видимому) неразделяемой сети, соединяющей сенсорную плату с моторной. Подумаем о деликатности процесса управления, который моделирует это образование. Где во всем этом находится центр или средоточие всех команд? Простого ответа на этот вопрос нет. На этом уровне сложная и деликатная, подобная мозгу, система не организована в пирамидальную структуру, подобную генеалогическому дереву.
Наоборот, командный центр меняет свое местоположение от времени до времени. Его расположение является функцией доступной информации, поступающей в данную связку, цепочку клеток. Именно информационный поток определяет, какой связке клеток работать и это, следовательно, определяет командный центр. По этой причине мы называем такую систему самоорганизующейся.
Кто, к примеру, практически решает необходимость приобретения за четверть миллиона фунтов весьма дорогостоящего оборудования для фирмы? Никак не высшее руководство, которое одно полномочно распоряжаться столь крупными суммами. Так решила небольшая группа работников фирмы, совсем не начальников, которые, понимая необходимость в подобном оборудовании, разработали требования к нему и убедительно доказали необходимость его приобретения Допустимо, что на такое предложение будет наложено вето группами более высокого уровня на том основании, что для этого сейчас нет денег или со ссылкой на наличие более важных расходов. Но мы не ведем речи о праве вето, мы обсуждаем подготовку разумных решений. Это решение было действительно принято на низком уровне самостоятельно сложившейся группой работников.
Теперь мы подошли к концепции Маккулоха. Если такова природа командных центров в ретикулуме, то в зависимости от потока поступающей информации любое соединение клеток может стать центром подготовки решения. Назовем такое соединение клеток (поскольку оно не обозначено) 'центром потенциальной команды' . Избыточность подобных центров есть еще одна массированная защита организаций. Такое утверждение может быть проверено рассмотрением ситуации характеризуемой отсутствием избыточности потенциальной команды.
Если фирма разукрупняет свои подразделения в качестве главного средства борьбы с разнообразием и создает при этом жесткую пирамидальную подчиненность, то получает фиксированное и исчислимое количество возможных командных центров. Если же каждому центру будет определен круг задач (для уменьшения разнообразия), то избыточность потенциальных команд не будет совсем, поскольку если в такой организации 'не то' подразделение получит всю информацию, действительно необходимую для принятия решения, то оно просто окажется неспособным справиться с подобной задачей. Оно может избрать другой курс - обратиться к соответствующей группе, которая в организации подобного типа, вероятнее всего, решительно воспротивится такой попытке, заявив не лезьте не в свое дело' Здесь метод борьбы с разнообразием был использован неверно Я могу заявлять об этом с полной определенностью, поскольку описанная здесь организация спроектирована так, что теряет всякую возможность адаптации.
Предположим вместо этого, что мы обеспечиваем избыточность потенциальной команды. Такая организационная структура образовывает усилитель разнообразия высокого порядка. Она требует мно жества управленческих функций. При поверхностном взгляде можно заключить, что подобная организация склонна к безумству. Но мы с полным основанием можем тогда спросить, а мы уже научились спрашивать, почему мозг использует подобный механизм, а также почему кора головного мозга не перегружена безнадежно растущим разнообразием при избыточности потенциала команд. Ответ в том, что избыточность потенциальных команд в конечном счете предопределяет возможность существования самоорганизующейся системы, и если она имеется, то система сама себя обязательно организует.
Так мы подошли к тому, что алгедонический регулятор как для мозга, так и для фирмы является самым большим уменьшителем разнообразия из всех возможных. Он определяет 'форму поведения'. У живых существ, включая человека, сравнительно мало форм поведения, и они взаимно исключают друг друга. Маккулох и его сотрудники обозначили около пятнадцати форм деятельности позвоночных (заметьте это себе, пожалуйста) — организмов, которые, очевидно, способны справляться с огромным ростом разнообразия. Примерами главных форм служат способности: спать, есть, пить, драться, убегать, изучать, искать, мочиться, испражняться, совокупляться. Форма поведения избирается ретикулярными формациями в соответствии с избыточностью потенциальных команд и сохраняет свою доминирующую роль во всех жизнеспособных системах. Как я сказал, формы взаимодействия и тот факт, что животное, активно отбиваясь, может помочиться или с таким же успехом не делать этого, не означает, что оно пребывает именно в данной форме. Если всего около 15 форм поведения и если все они одного 'веса' в мозге, то выбор одной ретикулярной формации уменьшает разнообразие всей системы в 14-15 раз, что весьма значительно.
Теперь попытаемся рассмотреть этот урок применительно к фирме, поскольку в нем действительно предлагается то, что во многом дает наиболее ценное представление о фирме. Фирма, которая хорошо организована в духе современной теории управления, и фирма, организованная не так, т.е. искалеченная авторитарностью — обе они обладают в известной мере избыточностью потенциальных команд. Эта избыточность, как говорилось ранее, срабатывает так, чтобы создать единый климат в обществе людей, образующих фирму. Он, в свою очередь, определяет формуих действий при смене технологических эпох, и эта форма исключает все другие возможные формы, за исключением (как бывает) случайно, заимствованной. Открытие Маккулоха лично мне объяснило многое. Оно точно подтвердило наблюдаемое мной поведение фирм, настолько, насколько я их знаю. И, однако, (пока у меня не было такой модели) подобная идея казалась настолько неправдоподобной, что никогда не приходила мне в голову.
Большое число человеческих существ 'обязано' устойчиво придерживаться одинаковых взглядов. Мы рассматриваем социальную группу как придерживающихся среднего пути и действительно критикуем ее за посредственность решений. Она так 'поступает' и достойна нашей критики. Но теперь я вижу, что такое поведение, такая ее деятельность предпринимается в условиях сознательных и обдуманных решений, относящихся к области деятельности системы 5. Поведение же системы 5 предопределяется системой 4, в частности, ретикулярной структурой, которая устанавливает форму ее поведения. Люди почти правы, когда говорят о состоянии морали. Нельзя ожидать (каждый понимает это инстинктивно) решительных командных действий от фирмы, сотрясаемой забастовками, находящейся под угрозой поглощения ее другой фирмой или в бедственном положении по другим причинам. Но концепция форм поведения богаче этого. Прежде всего нас интересует форма поведения, направленного на выживание, создаваемого алгедонической системой управления, а не эмоциональная сторона.
Три первые формы поведения, к которым фирмы могут прибегнуть, исключающие все остальные, довольно очевидны. Первая форма — продолжать свою деятельность, что является нормальным состоянием дел для очень крупных организаций (просто потому, что их системы фильтрования не способны различать другие формы), — но так сравнительно редко поступают небольшие компании, для которых
