миллиардов долларов избыточной наличности каждая, заявил он. Exxon выкинула, наверное, не меньше трех миллиардов в набегах на информационные компании. Standard of California вознамерилась приобрести за восемь миллиардов компанию American Metal Climax и, если бы это удалось, потеряла бы 12 миллиардов. Allantic Richfield потеряла больше двух миллиардов на металлургическом бизнесе. «Отсюда ясно, – вывел мораль Милкен, – что избыточный капитал сам по себе не добавляет силы. Напротив, он лишь демонстрирует слабости».
Но если есть правильное видение перспективы, все меняется. Хотя Милкен и не назвал своих звездных протеже, Columbia Savings и First Executive, по именам, он, несомненно, имел в виду именно их, когда говорил о ссудо-сберегательных и страховых компаниях, которые сейчас считаются второсортными, но войдут в число сильнейших организаций будущего. Затем он перечислил свои успехи:
«Может, журнал „Forbes' и попытался бы убедить нас в обратном, но мистер Перельман, который сейчас управляет Pantry Pride, несомненно, обладает способностью правильно использовать свои деньги… В последние шесть-семь лет он, занимая по нескольку миллионов, приобрел MacAndrews and Forbes и Wilbur Chocolates, приватизировал компанию, потом приобрел Technicolor и, наконец, вложил деньги в Pantry Pride… Перед тем как мистер Перельман приобрел эту компанию, ее акции шли по 3,75 доллара, а сейчас они поднялись до 11–12 долларов – меньше чем за год. Почему? Да потому что у руля встали люди инициативные, готовые на риск, понимающие истинную ценность компании, способные заручиться поддержкой у вас, сидящих в этом зале, и у других институциональных инвесторов по всей стране. Инвесторы дали им деньги, поскольку не сомневались, что эти люди заплатят и проценты, и основную сумму, что они обладают недостающей многим проницательностью и дальновидностью, благодаря чему и способны определить, какие активы недооценены на рынке, способны понять разницу между перспективной возможностью и сложившейся ситуацией и, значит, мудро использовать ваши деньги…
Журнал „Forbes' (я не буду перечислять конкретные статьи) не так давно писал о двух людях, которые управляли компанией Triangle, а потом якобы обвели вокруг пальца (непонятно, как) неискушенное руководство National Can и приобрели эту компанию… Да ведь купить ее мог любой из сидящих в этом зале, любой человек из Drexel Burnham, вообще кто угодно… Там ведь и понадобилось-то всего-навсего 100 миллионов акциями и еще 490 миллионов кредита. А сейчас, в 1986 году, компания, вероятно, получит на операциях 140–150 миллионов, и акции купившей ее открытой компании выросли в четыре раза».
«Итак, – подвел итог Милкен, – возможности всегда открыты. Вопрос в другом: кто способен их оценить?». Вопрос, конечно, совершенно риторический, если это вообще вопрос.
Милкен возвестил, что в американскую корпоративную жизнь после тридцати – или сорокалетнего отсутствия возвратился управляющий-владелец. Этот догмат они с Джозефом провозгласили еще в 1977 году, как только начали доставать деньги для эмитентов «мусорных» бумаг. Они хотели, чтобы эти клиенты имели значительную Долю в своих компаниях. В 1980–1981 годах три ключевых клиента Drexel – Мешулам Риклис, Карл Линднер и Сол Стейнберг – приватизировали свои компании и полностью реализовали главный принцип философии управляющего-владельца. Гигантские LBO середины восьмидесятых годов, в значительной мере финансированные с помощью Drexel, еще более усилили эту тенденцию.
В другом выступлении в том же 1986 году Милкен привел выкуп Beatrice как пример эффективности, которой может добиться управляющий-владелец. «Почему акции этой компании поднялись до 50 долларов всего через три месяца после того, как она согласилась уступить их по 32 доллара? Раньше компания тратила сотни миллионов долларов на то, чем управляющий-владелец может пренебречь. Например, не меньше 70 миллионов в год уходило на спонсирование разных спортивных состязаний. А сокращение оттока наличности на 70 миллионов в год увеличивает вашу стоимость на полмиллиарда за тот же год.
Компания тратила 30–50 миллионов долларов на рекламу корпоративного имиджа – просто чтобы люди знали, что такое Beatrice. А владельцу, может быть, и неважно, как люди воспринимают Beatrice. Ему достаточно, если они знают апельсиновый сок „Tropicana', сумки и кошельки „Samsonite' [продукты Beatrice]. Эта экономия повышает стоимость компании еще на 300–400 миллионов за год. Расходы на содержание центрального офиса и административного аппарата для управления бизнесом стоимостью 12 миллиардов долларов составляли 220 миллионов в год. A Esmark [новый владелец Beatrice] тратила на управление своим шестимиллиардным бизнесом всего 23 миллиона долларов».
Милкен всегда выступает импровизированно. По дороге он обычно набрасывает несколько заметок, но потом почти в них не заглядывает. Он без труда находит нужные примеры; факты и цифры изливаются из его уст столь же легко и плавно, как распечатки из принтера. Он привык быть четким и сдержанным. Иногда он позволяет себе ввернуть шутливое замечание, но больше остается сам собой, когда говорит серьезно, методически, пункт за пунктом втолковывая аудитории свои соображения. Однако в февральском выступлении в Бостоне перед группой управляющих фондами высокодоходных бумаг, которых он привлек на свою сторону еще в конце семидесятых годов, Милкен высказал одно соображение, может быть, и не в его духе легковесное, но, по-видимому, занимавшее его мысли.
«В этой стране по меньшей мере пятьсот человек имеют по миллиарду долларов», – значительно произнес Милкен и сделал паузу – «Это дает всем нам некоторый ориентир», – добавил он с довольной улыбкой, которая показала слушателям, что он уже перешагнул этот рубеж.
Глава 12
Денежная машина Милкена
Осенью 1986 года на Стрит кишели подражатели Милкена. Они размещали «мусорные» облигации, стригли уже стандартные 3–4 % комиссионных и время от времени, к ярости Милкена, даже вытесняли его из сделок. Теперь эти имитаторы стали предлагать и промежуточные кредиты с явным намерением проникнуть в его бизнес выкупов и поглощений. Но при всех стараниях они, конечно, не могли одного – стать настоящим Майклом Милкеном.
У них не было такой кладези знаний об «мусорном» рынке. А Милкен копил их еще с шестидесятых годов, когда в нем впервые проявилась эта всепоглощающая страсть. Огромную информацию Милкен занес в компьютерную систему; она, как он любил повторять, «тут же вам покажет, кто какими бумагами владеет, когда их купил и где находится любая ценная бумага в Западном мире». У них не было «мусорного» портфеля Drexel почти на пять миллиардов долларов – в десять с лишним раз больше, чем у любого конкурента. И самое главное, они не могли, сидя в Беверли-Хиллз за пультом Милкена (напоминавшим узел космической связи), мгновенно связываться с множеством покупателей, – которых он нашел, обогатил, во многих отношениях создал и которых объединяло то, что все они были обязаны ему, – и распределять среди них бумаги на миллиарды долларов пакетами по 25, 50, 100 и больше миллионов долларов. В этом Милкен был неподражаем.
В декабре 1985 года Drexel подрядилась финансировать заявку GAF – производителя химической продукции и строительных материалов, которую контролировал председатель правления Сэмюэль Хеймен, на Union Carbide – химического гиганта в десять с лишним раз крупнее GAF. Drexel «очень ответственно» гарантировала 3,5 миллиарда Долларов – крупнейшее «ответственное» обещание на то время.
Однако Сэмюэль Хеймен в конце концов решил не поднимать ставку, согласился принять ответное предложение Union Carbide (сделанное всем акционерам в оборонительных целях) и сорвал кущ в 250 миллионов долларов. Впоследствии Хеймен объяснил, что его остановила итоговая цена, по его мнению,
