Обнаженный бизнес

US Steel. Hitachi и Mitsushita Electric занимали второе и третье места после General Electric и были крупнее, чем Philips и Siemens.

Когда я начал свой бизнес, в Японии существовала около 5–6 основных кейрецу, и я, так или иначе, сотрудничал со всеми ними на протяжении последних тридцати пяти лет. И если право владения чеболей было централизовано, в кейрецу существовало перекрёстное владение акциями, и руководство ими осуществляла сильная группа профессиональных менеджеров. Так, к примеру, компания Mitsubishi была основана банком Mitsubishi и работает сегодня в различных отраслях промышленности, начиная с производства автомобилей и заканчивая пивоварением, производством масел, операциями с недвижимостью и тяжёлой промышленностью. Все эти компании тесно связаны друг с другом, хотя каждая из них обладает достаточной самостоятельностью.

Мне понравилось, что в кейрецу задействованы различные корпоративные структуры. Действительно, модели чеболей и кейрецу выглядят очень привлекательными, если бы не их невероятно сложная структура, которую нам невероятно сложно внедрить у себя в компаниях. С одной стороны, было сложно представить, как будет функционировать Virgin в качестве семейной сети предприятий типа чеболь – ведь на самом деле мы вовсе не были семьёй. Конечно, наш коллектив старается вести себя уважительно по отношению друг к другу, но на этом отношения «семейственности» исчерпываются. Эта модель не подходила нам, потому что мы привыкли быть гибкими в работе, а нашим компаниям важно иметь свободу действий в осуществлении собственных планов. Противоречила этой модели и ошеломительная статистика текучки сотрудников, занимающих руководящие должности, когда люди то приходят, то уходят, звонят снова, чтобы поработать с нами ещё какое-то время, затем снова исчезают, и снова звонят…

В кейрецу мы увидели проблему совсем иного плана. Перекрёстное владение акциями означает, что каждый владелец, хочет он того или нет, должен считаться с финансовыми интересами других. Это означает, что мы не смогли бы безболезненно свернуть бизнес и по той же причине не смогли бы вести дела полным ходом без вмешательства других компаний. Превратись мы в кейрецу, воображаю, как все 300 компаний нашей корпорации спорили бы до хрипоты, предостерегая друг друга от возможных ошибок. Наша внутренняя политика была бы разрушена в одно мгновение.

Нам хотелось бы создать что-то подобное кейрецу, основанное на принципе невмешательства – корпоративное управление на основе венчурного капитала. Отсюда пришла американская модель частной инвестиционной компании. Мы поняли, что вместо того, чтобы связывать себя по рукам и ногам перекрёстным владением акций, подобно кейрецу, мы можем перенять опыт лучших американских частных инвестиционных компаний, вкладывая средства во все наши компании, по примеру классических американских венчурных капиталистов.

Итак, мы снова вернулись к модели венчурного капитала.

На какую-то минуту мне показалось, что мы ходим по замкнутому кругу, но постепенно всё стало проясняться. Что отличает нас от всех остальных венчурных капиталистов и частных инвестиционных компаний? Наш бренд. Всемирно известный бренд даёт нашим компаниям огромные преимущества и связывает их в одно целое. Правильное решение было перед самым нашим носом. Действительно, у нас и так уже было всё, что нужно. И мы прекрасно работали и не нуждались в перекрёстном владении акциями или в структуре семейных конгломератов. У нас был свой флаг.

Бренд Virgin даёт возможность каждому начать независимый бизнес и объединяет все компании под своим именем. Это наш флаг, который вызывает у всех членов нашей большой семьи глубокое уважение. Все они пользуются преимуществом ведения бизнеса под крылом Virgin и в свою очередь обязаны поддерживать целостность бренда. Если они нарушают это условие, мы обладаем юридическими полномочиями на лишение права использовать наш бренд. Каждая компания Virgin борется за свою исключительность и, если у неё это получается, делится своим опытом.

История становления Virgin Active по многим причинам является одним из самых успешных примеров брендового венчурного капитализма Virgin в действии.

В 1997 году Фрэнк Рид и Мэтью Бакналл обратились ко мне с предложением открыть фитнес-центры под брендом Virgin. Они не так давно продали свою компанию LivingWell сети отелей Hilton и хотели начать новое дело – создать фитнес- центры, которые отличались бы от своих конкурентов. Они полагали, что с помощью Virgin они смогут привнести в сектор рынка, который стал всё больше разочаровывать людей, задор и разумное соотношение цены и качества.

Некоторые существующие в Великобритании спортивные клубы к этому времени исчерпали свои возможности: высокие членские взносы не соответствовали качеству обслуживания. В каком-то смысле ситуация напоминала положение дел в авиационной индустрии, когда мы только открыли свой бизнес в 1984 году.

Фрэнк и Мэтью потратили два года на анализ и создание нового продукта Virgin, который выделялся бы из общей массы. Казалось, рынок перенасыщен подобными услугами. Virgin Active (так был назван наш новый бизнес) со своей командой должна была выдержать это испытание.

Надо отдать должное, они справились с ним – большие, ориентированные на семейное посещение клубы как нельзя лучше пришлись по вкусу клиентам. Первый клуб открылся в августе 1999 года в Престоне. По размеру он был больше среднего клуба в Великобритании, в нём ощущалась атмосфера веселья, и он работал по принципу «качественные услуги за разумные деньги», а это отлично перекликалось с ценностями нашего бренда.

Сильное и независимое руководство, известный бренд, удачное позиционирование на рынке и амбициозность сотрудников сложились в формулу успеха компании. Несмотря на существующие сложности этой индустрии, мы стали расширяться как в Великобритании, так и за её пределами.

К примеру, нашим большим достижением стало приобретение сети спортивных клубов Health and Raquet в Южной Африке, что мгновенно превратило нас из местного оператора спорт-клубов в Великобритании в лидера на южноафриканском рынке.

Многие наши успешные компании мы создавали с чистого листа – нам было проще нанять целый штат новых сотрудников, чем подстраиваться под уже существующие компании. Однако в случае с Virgin Active нам удалось и то и другое. Благодаря нашим менеджерам мы приобрели клубы в Испании и Великобритании, провели их ребрендинг и вдохновили сотрудников работать в стиле Virgin.

Великолепный пример тому – поглощение Holmes Place, который в течение долгого времени был одним из лидирующих спорт-клубов в Великобритании. Мэтью и Патрик Мак-Колл увидели возможность вдохнуть новые силы в этот бизнес и «полечить» его при помощи философии Virgin. Осознавая, что мы захотим вложить средства в ребрендинг и модернизацию клубов, Патрик убедил инвесторов Holmes Place поучаствовать в доле Virgin Active и присоединиться к этому делу.

Среди инвесторов была компания Bridgepoint, которая раньше уже инвестировала в Virgin Active, но потом продала свои акции. Теперь же они были счастливы вновь купить наши акции – хотя и по более высокой цене. Я думаю, они довольны: сегодня компания входит в тройку ведущих спортивных клубов мира и в настоящий момент открывает новые филиалы в Италии, Испании, Португалии и ОАЭ.

Virgin Active до сих пор сохранила тот дух предпринимательства, независимую точку зрения и взгляды, которые привлекли наше внимание в самом начале её пути; они собственными силами создали сильный бренд. Для меня это ещё одно доказательство того, что, если найти хороших руководителей и предоставить им автономию и ресурсы, они создадут бизнес мирового уровня.

Мы никогда не допустим того, чтобы какая-нибудь из наших компаний обанкротилась, хотя в нашей практике пару раз такое могло произойти. Дело в том, что мы дорожим своей репутацией и всегда помогаем