Обнаженный бизнес

дальнейшие улучшения сервиса, скорости и точности поездов магистрали Западного побережья, которая в самое ближайшее время превратится в железную дорогу мирового уровня. Мы прошли трудный путь, но благодаря руководству Тони Коллинза и поддержке высшего руководства компании Stagecoach сумели выстоять в действительно сложные времена.

Никогда нельзя забывать о том, что любое нововведение влечёт за собой непредвиденные последствия. Это относится как к желательным изменениям, так и к нежелательным обстоятельствам. Меня удивляет, когда представители компаний появляются на телевидении, чтобы с серьёзным видом объяснить плачевное состояние своей компании тем, что она стала «жертвой своего собственного успеха», как будто с ней случилось что-то неожиданное, странное и труднообъяснимое. Говорить подобным образом о бизнесе так же нелепо, как утверждать, что вас похитили инопланетяне.

Успех, пришедший к вам однажды, не прокормит вас всю жизнь.

Конечно, невозможно застраховаться от непредвиденных обстоятельств. Всё, что вы можете сделать, – это никогда не расхолаживаться. Оправдать ожидания клиентов непросто, для этого требуются постоянные усилия. Мы вложили более двух миллиардов фунтов стерлингов в замену поездов всех маршрутов сообщения «Кросс Кантри» дизельными поездами «Вояджер». Эти поезда пользовались огромной популярностью и были чрезвычайно надёжны. Пассажирооборот сразу увеличился на 50 % – на более загруженных маршрутах людям стало сложно находить свободные места. Получается, мы стали жертвой своего собственного успеха! Но более всего нас волновало то, что жертвами стали наши пассажиры. В частности, я получил одно письмо от пары, путешествовавшей из Престона в Лондон. Они планировали пройти лечение в Лондоне и не подумали, что им нужно было забронировать места в поезде заранее. Когда они приехали на станцию, наши сотрудники ничем не смогли им помочь. Мужчина-инвалид был в коляске, и отсутствие помощи с нашей стороны было непростительным. Я лично взялся за решение этого вопроса и обратил на это внимание персонала Virgin Trains. Я был убеждён, что раз уж дело коснулось сервиса, мы не могли оставить это просто так. Я написал письмо бренд- менеджеру Эшли Стокуэлл, также ответственной за качество сервиса Virgin Group.

Дорогая Эшли! Я обеспокоен ситуацией в Virgin Trains и качеством сервиса, предлагаемым нашим клиентам. У нас есть совет директоров, который занимается переговорами о наших франшизах и решает более серьёзные вопросы. Когда мы только пришли в этот бизнес, то привлекли талантливых руководителей из Virgin Atlantic, которые с вниманием относились к своим подчинённым и клиентам. Каким-то образом ситуация вышла из-под контроля. Тони Коллинз понимает это – вчера он откровенно сказал мне, что «уровень нашего сервиса уже не тот, что прежде». Я уверен, что он сделает всё, что в его силах, для решения этой проблемы. Но мы будем рады помощи с вашей стороны.

Дела наладились. Вскоре в наш адрес зазвучали слова одобрения. К апрелю 2006 года, когда мы объявили о своём решении вернуть франшизу «Кросс Кантри», я начал верить в то, что мы чего-то достигли в Великобритании. У ведущего телевикторины «Mastermind» Магнуса Магнуссона есть одна фраза, мы продолжили её, и получилось: «Мы начали это дело, придётся нам его и закончить».

Но Министерство транспорта было против нашей франшизы. Ещё до решающей встречи с властями я получил звонок от одного хорошо информированного журналиста, занимающегося репортажами о транспортных перевозках. Он знал точное время нашей встречи, кто будет на ней присутствовать и какие вопросы подлежат обсуждению. Он владел точной информацией. Журналист также рассказал мне, что конечной целью правительства было забрать франшизу «Кросс Кантри» у Virgin и что ему нужен только повод для этого. В своей записной книжке я написал следующее:

Если этот парень смог описать мне все детали предстоящей встречи, возможно, он прав и во всём остальном?

Мы доказывали, что достигли успехов в работе, что по сравнению с прошлыми годами, когда мы только пришли в этот бизнес, наши поезда стали намного точнее придерживаться расписания, наши доходы выросли на 40 %, пассажирооборот увеличился до 50 %, и теперь государство дополнительно получало 87 пенсов с каждого фунта нашего дохода.

Я писал в своей записной книжке:

Нам сообщили, что некоторые чиновники Министерства транспорта хотят вернуть «Кросс Кантри», поэтому она может быть расформирована и передана другим железнодорожным операторам. Надеюсь, что это неправда. Я не думаю, что какой-либо другой оператор, участвующий в тендере, сможет предложить более выгодные условия, чем Virgin Group. На мой взгляд, всё это немного странно. Но это железнодорожный бизнес.

Всё действительно произошло очень странно. Проделав всю грязную работу, справившись со всеми сложностями и увеличив поток пассажиров на 50 %, через десять лет своего существования Virgin Trains потеряла франшизу «Кросс Кантри». Такова жизнь в Великобритании в XXI веке. Я ни о чём не жалею – подобные фразы обычно произносятся сквозь зубы. Но даже если бы я жалел о чём-то, в бизнесе, как и в жизни, лучше двигаться вперёд. В конце концов, у нас оставалась магистраль Западного побережья.

Virgin Trains часто критикуют за то, что нам постоянно достаются лёгкие деньги из государственного бюджета. Я думаю, этим людям стоит задуматься о том, сколько времени и усилий нам требуется на обеспечение возврата этих субсидий. Из этих субсидий мы платим Network Rail за использование инфраструктуры железной дороги, а когда у этой компании начались проблемы, они подняли свои тарифы. Хотя после подписания нашего первого контракта субсидии не увеличивались. Так, между 1996–2006 годами мы действительно получили субсидии в размере 2 миллиардов фунтов стерлингов, но сразу же распрощались с ними, заплатив компании Railtrack, а затем Network Rail 2,4 миллиарда фунтов стерлингов за право пользования железнодорожными путями – другими словами, деньги снова ушли в карман государства. К тому же Virgin Trains платила Network Rail больше, чем любой другой железнодорожный оператор – тогда как субсидии к концу марта 2006 года были урезаны наполовину, с 526 миллионов фунтов стерлингов до 268 миллионов фунтов стерлингов.

Недавно мы рассматривали предложение об увеличении количества вагонов в каждом поезде с девяти до одиннадцати, чтобы справляться с растущим спросом на железнодорожные перевозки. Я объяснил министру транспорта Дугласу Александру, что ещё до того, как мы выполним наши франчайзинговые обязательства, до февраля 2012 года, число наших пассажиров будет превышать количество посадочных мест. Мы предложили увеличить длину состава на один-два вагона, планируя приступить к выполнению этого проекта после 2010 года. Общий объём капиталовложений проекта составляет 260 миллионов фунтов стерлингов, приток инвестиций планируется за счёт частного сектора. Со своей стороны мы предложили оборудовать дополнительные автостоянки и ввести оплату за проезд посредством электронных карточек; от них мы ожидали продления срока действия нашей франшизы ещё на пару лет. Я думал, что список наших заслуг повлияет на решение правительства и оно даст нам шанс реализовать наш проект. Но спустя некоторое время нам отказали в увеличении количества вагонов в составе. В настоящее время мы снова пытаемся обсудить вопрос об увеличении длины составов. Надеюсь, что на этот раз победит здравый смысл. Но, если в 2010 году вы будете ехать в Бирмингем стоя, то будете знать, кого за это нужно благодарить. Меня раздражает то, что растущая популярность наших перевозок натыкается на непонимание и недальновидность правительства.

В то же время нам доставляет огромные неудобства плохое состояние самой магистрали, которая в последние четыре года претерпевает активную модернизацию. Замечательная команда наших специалистов