Коучинг с помощью НЛП

некоторое событие или явление без необходимости фактически «быть участником». Интересующие нас моменты могут быть закодированы в структуру, которая сможет быть проанализирована, сопоставлена с другими структурами и изменена. Отображение также до некоторой степени позволяет планировать и предсказывать потенциальные будущие реакции и события. Специалист по строительному надзору, например, может вовремя заметить выступившую под зданием воду, определить высокие и низкие места поблизости и наметить способы, которыми можно собрать и отвести воду, и создать систему дренажа, чтобы решить эту проблему.

Точно так же, с точки зрения НЛП, могут быть нанесены на карту и использованы особенности личностного «ландшафта». Это действие может помочь эффективно спланировать необходимые изменения и усовершенствования. Так, к примеру, процесс моделирования в НЛП включает создание карты паттернов поведения человека, которую затем можно использовать самыми разными способами.

Однако важно иметь в виду, что «карта – не территория». Ключевая особенность всех карт состоит в том, что они должны до определенной степени опускать, искажать или обобщать отдельные аспекты территории, которые они представляют. Также важно помнить, что и сами территории изменяются. Даже очень детальная и точная карта территории может устареть, если территория изменилась.

С позиций НЛП, люди постоянно создают карты. Такие «карты мира» служат нам основным руководством для понимания мира и реагирования на него. Наши «ментальные карты» могут либо помогать нам, либо ограничивать нас, в зависимости от того, насколько их эле-

менты соответствуют территории, которую они должны представлять, и от возможностей, доступных с их помощью.

Метафора и аналогия

Во время процесса руководства коучи часто сталкиваются с одной проблемой. Иногда они не имеют опыта непосредственной работы с определенным контекстом или окружением, в котором оказываются их клиенты. Одним из способов решения подобного типа проблем для коуча является создание карт для своего клиента с использованием метафоры или аналогии. Метафоры и аналогии позволяют провести параллели между одним окружением или событием и другим.

По мнению антрополога и теоретика коммуникации Грегори Бейт-сона, способность находить аналогии – это функция абдуктивно-го мышления, которое Бейтсон противопоставлял процессам индуктивного и дедуктивного мышления. Бейтсон утверждал, что абдук-тивное мышление, или мышление по аналогии, приводит к большей творческой активности и является источником мастерства и гениальности. Бейтсон полагал, что аналогии помогают нам сосредоточиться на глубинной структуре нашего опыта, а не на поверхностных различиях.

Таким образом, дополнительное преимущество использования метафор и аналогий заключается в том, что они могут помочь нам понять некоторый процесс или явление, а также выявить и оценить наши первоначальные допущения.

Сдвиг метафор, которые мы используем для понимания ситуации или явления, часто активизирует творческий процесс и помогает увидеть ситуацию с другой точки зрения. Метафорическая репрезентация – очень распространенный и мощный способ использования новых ассоциаций для понимания идеи, ситуации или концепции. Она также является полезным инструментом для переноса результатов обучения в другой контекст. Она стимулирует тип мышления, ведущий к определенному уровню абстракции, необходимому для применения конкретных знаний и умений в различных контекстах.

Проводя аналогии между различными типами контекстов (например, лыжный спорт и работа в офисе), можно создать новые области «перцептивного пространства». Например, вы можете обнаружить, что, хотя лыжный спорт – это индивидуальное занятие, а контекст офиса включает других людей, все же можно найти определенное метафорическое соответствие, или аналогию, между лыжным спортом и работой в офисе. Например, вы могли бы провести аналогию, согласно которой объезд деревьев и ям при катании на лыжах похож на устранение потенциальных помех, создаваемых людьми в офисе.

Интервизия

Термин «интервизия» уже несколько лет используется европейскими психотерапевтами для описания групповых сессий, в ходе которых они сами обсуждают, как работать в сложных ситуациях или с «трудными» клиентами. Интервизия отличается от супервизии. «Суперви-зия» обычно подразумевает иерархические отношения между людьми; супервизор предоставляет другому человеку «правильную карту». «Интервизия» предполагает, что люди равны и нет единственной «правильной» карты.

Интервизия тесно связана с тем, как мы представляем и осмысляем наши проблемы, идеи и результаты. Одна из целей процесса ин-тервизии состоит в том, чтобы применить стратегии визуального и символического мышления в процессе поиска конкретных решений. Эта мощная форма совместного творчества основана на том факте, что люди имеют различные «карты мира». Способ, которым какой-то другой человек представляет проблемы или цели данного человека, может автоматически помочь обогатить собственное восприятие ситуации последнего. Как сказал Альберт Эйнштейн, «наше мышление создает проблемы, которые невозможно решить с помощью мышления того же типа». Приобретение новых карт – очень мощный способ найти новые решения.

Процесс отображения интервизии

Ниже представлено, как адаптировать процесс интервизии к работе руководителя в контексте коучинга.

1. Клиент описывает ситуацию, в которой ему требуется руководство, например: «Я нуждаюсь в руководстве в следующей ситуации…»

2. Руководитель отмечает ключевые элементы и паттерны ситуации («глубинную структуру»). Когда клиент закончит описывать ситуацию, руководитель должен попытаться вспомнить из личного опыта ситуации, похожие на описанную клиентом. Если руководитель не был в точно такой же ситуации, какую описал его клиент, он может использовать процесс аналогии, чтобы вспомнить ситуации, сходные с ситуацией клиента по ключевым элементам и паттернам.

3. Затем руководитель должен нарисовать символическую или метафорическую картину своего понимания ситуации клиента, а также руководства, которое он может предложить клиенту. Эта картина может быть схемой или эскизом любого вида. Например, кто-то может нарисовать дерево или пейзаж; другой человек может просто нарисовать группу символов, таких как прямоугольники, окружности и звезды, и соединить их линиями и стрелками.

То есть руководитель должен нарисовать картину своего собствен- _t ного понимания ситуации клиента и потенциального решения, которое он собирается предложить.

4. Затем руководитель показывает клиенту свою картину, объясняя возможное решение. То есть он показывает свой рисунок и говорит:

– Мое понимание вашей ситуации таково:…

– Я находился в ситуации, подобной той, которую вы описываете. Это было…

– В этой ситуации я делал следующее:…

– Я полагаю, вам нужно…

Если вы работаете в группе или команде, чтобы добиться большего разнообразия, полезно осуществлять этот процесс, имея несколько человек в роли руководителей. Так как «интервизия» буквально означает «взаимное видение», то, как правило, при ее проведении члены группы сидят в кругу. Каждый руководитель рисует картину своего понимания ситуации клиента и потенциального решения этой ситуации.

После того как возможные решения предложены клиенту, полезно обсудить допущения, лежащие в основе различных картин и интерпретаций. Сравнивая карты различных людей и их предположения о конкретном окружении, можно обогатить представление о данном перцептивном пространстве и обнаружить другие возможности.

Данное упражнение основано на предположении, что создание внешних карт в форме рисунков – эффективный метод, позволяющий: 1) признать наличие у людей различных карт и 2) сформировать