именно в плане своих собственных серьезных разработок.
Трудность № 2. Опять же практически все, за редким исключением, компании не занимаются исключительно образовательными и прочими мультимедийными продуктами. Очень крупную долю их деятельности занимает игровой рынок. А потому пришлось искусственно отделять разговор об издании и разработке неигровых проектов от выпуска игр. Хотя, как выяснилось, сделали мы это не зря, потому что существует несколько принципиальных отличий между этими областями. Самое главное – размеры. Игровая индустрия по сравнению с неигровыми проектами выглядит как Винни-Пух рядом с Пятачком. Даже если судить по одним только тиражам – у старшего брата минимальный тираж – 50 тысяч экземпляров, а меньшой осторожненько выпускает 3, от силы 10 тысяч. Разница в бюджетах и прибыли также размером с пропасть. Принципиальное отличие есть и в содержательном моменте: если в играх с контентом все более- менее понятно – будет востребовано «мясо-кровища», то на неигровом рынке всегда труднее оценить, какой продукт точно будет покупаться.
Трудность № 3. Затронутые в ходе интервью актуальные и больные вопросы некоторые компании попросили оставить за кадром. Но я молчать не могу, а потому считайте то, чем я с вами все-таки поделюсь, сугубо моим размышлением на тему. Полагаю, что вам было бы небезынтересно узнать, какие проблемы на сегодняшний день существуют в сфере образования: в школы активно внедряются новые образовательные технологии, но зачастую они остаются лежать там мертвым грузом. Государство тратит огромные деньги на то, чтобы заказать все эти мультимедийные учебники и донести их до конечного пользователя – школьника. И школьник-то, может быть, вовсе не прочь заниматься по ним – проблема в учителях, привыкших писать мелом на доске и знающих компьютер намного хуже своих подопечных. И тут возникает следующая проблема: как объяснить учителю, что ему это нужно? Один из возможных вариантов ответа: создавать опять же программу на государственном уровне и внедрять новые информационные технологии уже на этапе обучения будущих педагогов. Также у тех компаний, которые разрабатывают продукты для школ по госзаказу (а это, заметьте, очень прибыльный бизнес), возникает масса проблем. Дело в том, что Министерство образования диктует свои нормативы, зачастую устаревшие, заостряет внимание на каких-то незначительных технических моментах, в то время как многих принципиальных вещей не учитывает.
Да, на поверку Cover Story затронула даже больше проблем, нежели задумывалось изначально. Она вышла из своих берегов и, начиная с неприметного ручейка вопросов про тиражи, бюджеты и проч., разлилась бурной рекой отличий российского и западного менталитетов, а также проблем, которые должны решаться на государственном уровне. Но, несмотря на столь бурное течение и многочисленные подводные рифы этой мультимедийной реки, плавание окончилось обнадеживающе: во-первых, можно надеяться, что обучалки перейдут от периода междоусобных войн к миру во всем мире на универсальных образовательных платформах; во-вторых, как оказалось, государство выделяет огромные деньги и заботится о внедрении в школы высоких технологий (компьютеров, Интернета и образовательных продуктов), и, наконец, в-третьих, есть все-таки люди, которым не безразлична судьба наших детей и качество тех «блинов», которыми мы их кормим.
Из первых рук
Автор: Ольга Шемякина.
– Процесс поиска компаниями своих ниш начался после кризиса 98 года, и к настоящему моменту действительно произошло более четкое разделение, да и понимание своих задач. Многие из тех, кто раньше издавал продукты, теперь их только разрабатывают; в среде разработчиков появилась четкая специализация, многие определились со своими нишами и жанрами и уверенно чувствуют себя там. В прошлом году ряд компаний получил внешние инвестиции, и у новых владельцев изменилась политика. Многие перестали выпускать детские обучающие программы и полностью ушли в игровую индустрию. Но игровой рынок настолько конкурентный, что все очень близко стоят друг к другу, а вот на неигровом – детском и образовательном – в силу ряда удачно сложившихся обстоятельств, мы оказались лидерами. И произошло это даже не в результате ожесточенной конкурентной борьбы – мы просто изначально заняли эту нишу и уверенно развивали все эти годы.
– Стандартная схема, по которой мы, как и практически все остальные издатели, работаем с разработчиками – это распределение доходов от продаж. Есть некий принцип деления доходов. Бывает, что издатель финансирует проект целиком и забирает потом себе все деньги; бывает, разработчик приносит суперхороший продукт, в который уже вложено много денег и просит сумму выше, чем обычный средний процент. Но среднее деление доходов между издателем и разработчиком где-то 50 на 50. Бизнес неигровой отличается от игрового. Мы почти не финансируем разработку, у нас процентное отношение продуктов, которые делались за наш счет, и продуктов, которые разработчики принесли нам в готовом или почти готовом виде, ничтожно. Потом мы печатаем минимальный тираж, где-то 3 тысячи экземпляров, в отношении которого мы точно знаем, что он продастся. Ну а дальше допечатываем. Наши расходы на этой стадии ограничиваются только тем, сколько мы должны заплатить за производство этого тиража. Деньги за печать нам сразу вернутся, образуется маржа, которой мы уже делимся с разработчиком. Поэтому заниматься этим выгодно. В западных проектах бывают авансы, которые платятся за эксклюзивное право распространения на территории той или иной страны. И величина аванса может быть больше, чем мы сумеем заработать.
– С западными, конечно, – с ними все известно наперед: какого будет качества продукт, когда он будет. А что касается российских разработчиков, то если продукт еще не разработан, а существует только на уровне демо-версии, и с этим разработчиком мы еще не имеем опыта работы, то существует вероятность, что проект вообще не будет доделан.
