И последний, но не менее важный пункт – мы не полностью подхватили объем от «закрытых» нами же дистрибьюторов. Не весь объем удалось переключить на себя и не все территории получилось так же успешно охватывать, как это делали предыдущие дистрибьюторы.
Некоторые регионы мы решили пересмотреть, так как сокращение там дистрибьюторов не привело к ожидаемым результатам. Это было скорее исключением, но тоже важным для планирования бизнеса на следующий год. Этим, мне кажется, мы показывали, что достаточно гибкие, у нас нет нужды идти на принцип и любой ценой гнуть свою линию. Не всегда нам нужно сокращать дистрибьюторов, иногда и увеличивать на определенной территории.
Тем не менее мы были уверены, что стратегия, которую выбрали, была правильной, и вот что мы делали в 2006 году.
Главная мысль – никаких больших перемен (тонкая отладка системы).
• Продолжать увеличивать прямой охват. Пересмотреть некоторые территории и некоторых дистрибьюторов.
• Составить с дистрибьюторами совместные планы. Убедиться, что наши планы совпадают и мы разрабатываем единый подход в том, как увеличивать продажи на существующих территориях и новых (если таковые добавляются). Здесь мы сделали существенный рывок, проделав огромную работу с каждым дистрибьютором по оценке существующего положения его дел и составлению совместных бизнес- планов.
• Продолжать фокусироваться на усилении выделенных отделов. Запуск системы тренингов в выделенных отделах и перенос системы оценки персонала, используемой в «Блондкопф», на дистрибьюторов.
Центр управления полетами: КПК-2
Вторым этапом проекта «КПК» было внедрение центрального сервера, который позволял консолидировать данные от всех дистрибьюторов и видеть полную картину по продажам, кому, сколько и какого товара было продано. Немногие компании могут этим похвастаться, а мы замахнулись именно на это. Обычно головному офису известно, сколько кому продано из дистрибьюторов, а вот сколько продали дистрибьюторы – этой информацией, тем более в оперативном режиме, никто не обладал. Центральный сервер был призван решить этот вопрос. Началась работа в конце 2006 года, а к концу 2007-го проект должен быть закончен.
Возможности
• Единый формат данных.
• Эффективное управление всей дистрибьюторской системой.
• Контроль за продажами и дистрибуцией.
• Двухсторонняя связь.
• Эффективное планирование для производства и маркетинговых инициатив.
Продолжение тренингов. Третий курс. Рождение Dream Team
Третий курс был прорывом. Третий курс был откровением. Третий курс был провокацией. Третий курс был самым главным событием и апогеем всего, что происходило. Ничто не предвещало бури, мы все пришли на курс с полным ощущением того, что мы уже практически все знаем. Но, как выяснилось позже, третий курс был самым честным, и, что самое интересное, он проходил практически без тренера. Мы сами его вели, Володя лишь убеждался, что мы идем туда, куда должны были двигаться, иногда давал некоторые рекомендации и направлял общий вектор движения. Сложно описать словами то, что было, но несколько простых проделанных упражнений расставили всех нас на свои места и дали возможность честно и откровенно посмотреть на себя глазами наших коллег. Обратная связь, вклад в команду или потребитель в команде – вот, пожалуй, главные категории третьего курса.
В самом начале Володя спросил, не сформировать ли нам прямо здесь, прямо сейчас команду мечты – Dream Team, и мы охотно согласились! А потом началось самое интересное. Мы честно разбирались с нашими проблемами, конфликтами, неэффективным взаимодействием и имиджем, в котором мы все пребывали. Нами двигала одна лишь цель – стать настоящей сплоченной командой. Казалось бы, задача не на день и не на два. Но когда четко представляешь цель, ничто не может тебя остановить. Так и мы, чувствуя всю витавшую в воздухе неловкость и дискомфорт, двигались вперед уверенно и поддерживая друг друга.
Я много открыл для себя в те два дня. Первое и, наверное, самое важное: команда – это я и мои действия, а не мои лозунги и красивые слова. Второе – быть целостным. Я никогда не забуду, когда Дима, получив от меня и других обратную связь, преодолевая шок, проговорил: «Олег, почему ты мне этого не говорил раньше, если ты действительно так думаешь?..» Я не знал, куда себя деть в тот момент. Я понимал, что сам поддерживал эту ненастоящую игру тем, что не давал честной обратной связи. Предпочитаю всегда фокусироваться на хорошем, но в этот момент понял: важно замечать все и доносить до людей все свои ощущения.
Третье. Коллеги – или, точнее, то, как их видишь, – это не то, какие они есть. Я увидел стольких людей совершенно по-другому, я как будто был в кругу совершенно других людей. Я увидел, что люди играют в игру, правила которой в большей степени формулирую я как руководитель. Если сам неискренен – не жди искренности от людей. Если пребываешь в имидже начальника, то будь готов видеть крутых парней и девчонок, которые лучше всех знают, как делать ту или иную работу.
На «верфи» тренинга, за два дня, насыщенных до краев переживаниями, настоящностью, свободой от любой фальши, мы начали работу по созданию бригантины, которую с гордостью назвали «Dream Team, или Команда мечты».
Честно скажу: несколько человек не захотели присоединиться. Они пытались, но их внутреннее сопротивление было сильнее, чем, видимо, ценность нашего будущего корабля, Dream Team. Но это ничего, 95 % осталось, и мы вышли совершенно окрыленными новыми отношениями и открытием друг друга по- новому.
Третий тренинг оказался очень серьезным и глубоким, и первое, с чего мы начали, это создали принципиально новые и честные отношения, которые были построены на честной обратной связи и разговоре о том, о чем обычно мы не говорим друг с другом. То есть мы сказали о том, как мы проявляемся друг для друга и какое ощущение, какой опыт мы оставляем за собой после общения. Я бы сказал, что третий курс стал преодолением сил тяготения того болота или тех взаимоотношений, которые накапливались у многих годами, расставанием с той корпоративной культурой, в которой мы были, культурой жертвенности, обид, сложностей, проблем, борьбы с конкурентами, обид друг на друга и так далее. И вот здесь мы действительно стали говорить о том, чего вообще никогда не обсуждали. Мы глубоко убеждены, кстати, в том, что все, что происходит в зале, все проявления, весь «разговор» являются зеркальным отражением того, что происходит в компании каждый день. И вот здесь у нас как раз была возможность как в зеркале, да еще и под большим увеличительным стеклом, увидеть, как наши взаимоотношения, наши проявления в зале отражаются или соответствуют тому, что происходит за пределами этого зала в компании. Вот этот честный разговор позволил нам сделать несколько ключевых открытий. Мы провели процесс «от-давание и забирание», в котором очень подробно и целостно люди давали друг другу обратную связь, исходя из двух категорий. Все мои проявления можно разделить на два: я либо «отдаю», либо «забираю». Что такое «я забираю»? Это ощущения, в которых я нахожусь, – обида, злость, подавленность, угрюмость, усталость, неуверенность. И все это в итоге связано со страхом и с ощущением того, что тебе может чего-то не хватить. Мне мало любви – я манипулирую, требую любви. Мне мало денег – я начинаю манипулировать, требовать денег. Мне мало продаж – я начинаю соответственно давить на партнеров и бояться срывов… Соответственно, в том контексте – «в забирании», которое мы обнаружили, – стало понятно, что каких-то серьезных перемен мы не дождемся, и мы на доске написали тогда целый список того, что можно подразумевать под «отдаванием». Партнерство, искренность, радость – это ощущение того, что всего хватит на всех, это не ощущение того, что рынок забрал М&Б и поэтому нам негде продавать, а ощущение того, что можем действовать совершенно параллельно с ними и они могут быть даже чем-то не негативным, а позитивным для нас, потому что они устанавливают некие маяки, держат планку, на которую можно и нужно ориентироваться. «Отдавание» – это новое качество взаимоотношений, это партнерство и
