Dream Team. Как создать команду мечты

когда-то мне) было выходить из собственных «ракушек», как тяжело было сделать первый шаг к открытости и искренности, как с трудом удавалось уложить в голове все то, что ранее казалось абсурдом…

Но наверняка особую радость доставляло то, что здесь и сейчас я со своими людьми и мы вместе проходим через эти трудности, поддерживая друг друга и помогая раскрывать себя.

Это сплотило нас еще больше. И если не все, то основная часть нашей команды стала той движущей силой, тем ядром, которое прошибет любую преграду на пути к цели. То отношение, которое сформировалось между нами, помогло по-новому отнестись и к совместной работе, и к личному вкладу. Это и явилось, я считаю, основным нашим достижением в 2006 году и залогом того успеха, которого мы тогда достигли. Взаимное доверие, открытость, искренность, целостность, ответственность каждого за результат и, как следствие, стопроцентный вклад – вот то, что появилось в нас и благодаря чему организация и дальше будет успешной.

Пожалуй, 2006-й был самым ярким годом и триумфальным шествием нового отношения людей к работе. 2005-й закончился стопроцентным выполнением плана, и в 2006 год все смотрели с уверенностью, которой до этого не было. Все из намеченного получалось, все шло как нельзя лучше. Для усиления позиции на ежегодной конференции отдела продаж мы провели КВН на тему «ПЛАН НЕЛЬЗЯ НЕ СДЕЛАТЬ». Это было в январе и, на мой взгляд, дало отличный старт всему году. Уже тогда я стал применять слово «чемпионы» по отношению к команде. 2005 год был чемпионским, мы многого достигли, и люди поверили в то, что мы можем больше. Та критическая масса, о которой я говорил, начала набираться. Самым ярким примером нового отношения стало введение лицензии на спиртосодержащую продукцию. С 1 июня 2006 года всем компаниям, в ассортименте которых была спиртосодержащая продукция (а в нашем случае это лаки для волос, дезодоранты, некоторые кремы), надлежало получить лицензии. Учитывая, что количество компаний явно превосходило возможности государственных органов, лицензию мы к 1 июня не получили. Более того, мы смогли ее получить только к 1 сентября. Все это означало, что мы («Блондкопф») не можем торговать спиртосодержащей продукцией до получения лицензии, а это существенный удар по продажам – порядка 25 % объема…

Организация сказала: «План нельзя не сделать». Нет «спиртового» – зато есть шампуни, краски, весь остальной ассортимент, и мы можем продавать больше другого ассортимента. В итоге за три месяца не было потеряно ни рубля и план каждый месяц выполнялся. Это, мне кажется, реальная демонстрация возможностей организации с отношением «все зависит только от меня». Я не могу представить такую ситуацию в 2003, 2004 и даже в 2005 году. В 2006-м это стало нормой. Все, что мы делали, мы делали именно исходя из такого настроя и добивались результатов.

В 2006 году план был перевыполнен. Три раза план переписывался из-за понимания того, что будет достигнут (согласно прогнозу), – в марте, в июле и в октябре. В итоге план был перевыполнен все равно (третий прогноз опять не оправдался в лучшую сторону), и очередной рекордный год стал реальностью.

Доминика Пальмиро: Dream Team

За последние десять лет, находясь на посту вице-президента международной компании, я курировала множество национальных компаний по всему миру – в странах с развитой экономикой (Германии, США, Японии) и на новообразовавшихся рынках – Китая, Латинской Америки, России. В каждой из этих национальных компаний я встречала профессионалов высочайшего класса, но далеко не везде профессионализм соседствовал с боевым настроем. Я наблюдала успехи, поражения, трудности, изменения, реорганизации, мощное развитие. Но мой опыт руководства российской командой оказался совершенно уникальным и самым благодарным делом за все время моей профессиональной деятельности. Российская команда добилась в 2003–2006 гг. колоссального роста – в цифрах оборота и доле бизнеса на рынке вкупе с превосходящими все ожидания показателями прибыли и прекрасным управлением складскими запасами, возвратом дебиторской задолженности и прочими экономическими параметрами. Устойчивое превосходное ведение дел, безусловно, один из существенных доводов в пользу уникальности этой организации, но главной причиной моей «любви» к российской команде является тот факт, что им неведомо было понятие «предел возможностей»; активный словарь любых обсуждений включал в себя обороты вроде «что еще можно сделать, чтобы…», «когда (а не “если”!) мы будем первыми на рынке…», «когда (а не “если”!) мы перерастем Старших Сестер – компании Западной Европы…». Усилия и энергия всей команды – от топ- менеджеров до рядовых сотрудников – всегда направлены на то, как обратить любую проблему в дополнительную возможность, как улучшить работу каждого отдельного сотрудника, как извлекать уроки и из удач, и из поражений. Каковы же были ключевые факторы, сделавшие российскую компанию столь успешной и достойные внимания и использования в других компаниях? Я выделяю 10 золотых правил, выполнявшихся одновременно всей командой и принесших, по моему мнению, успех этому коллективу:

1. Высокий профессионализм: на всех уровнях, в каждой должности постоянно присутствовало стремление непрерывно повышать имеющуюся квалификацию.

2. Высокий уровень понимания рынка и потребителя, основанный на реальной заинтересованности обслуживания потребителя «на высшем уровне».

3. Амбициозность и победительский дух на всех уровнях, помогающий выдерживать любую конкуренцию.

4. Истинный дух команды: организация имела привычку делиться всем – целями, успехами, поражениями.

5. Желание слушать и учиться у других – у потребителя, конкурентов, партнеров, коллег из других стран, у начальства.

6. Сплав гордости и скромности, свободный от высокомерия: «Гордимся достигнутым, но всегда хотим учиться, как добиваться еще большего».

7. Пере мены как ключевой двигатель деловой жизни: никогда не принимать положение вещей как данность, всегда предвосхищать требования рынка.

8. Приверженность всей организации успеху компании.

9. Смелость брать на себя риск и придумывать новое.

10. Страсть: реализовывать ви?дение компании на стыке точной стратегии и превосходного ее претворения в жизни; страстное отношение к брендам; страсть к трансформации мечты в реальность.

Всякий раз во время моих ежемесячных обзоров положения дел на меня неизменно производило мощное впечатление качество подготовки команды, желание принять пожелания, предложения, внешнее мнение, но вместе с тем готовность отстаивать свои идеи. К примеру, в 2004 году директор по продажам обратился ко мне с революционным предложением изменить систему дистрибуции и структуру отдела продаж. Решение было крайне рисковым, но сулившим большие возможности, – несмотря на то что компания на тот момент вполне активно развивалась и росла. Он смог – при помощи уверенной аргументации пополам не только с энергичностью и страстью, но и со всей возможной готовностью слушать и вносить изменения в исходную идею – убедить меня. Но что еще важнее – успешно произвести все эти революционные изменения без ущерба для бизнеса, в кратчайшие сроки создав новое измерение для дальнейшего долгосрочного роста компании. Событие, глубоко тронувшее меня как с профессиональной, так и с эмоциональной точки зрения, – июльская конференция-2006, прошедшая под девизом «УДВОИМ ОБЪЕМ». Всем сотрудникам компании были представлены стратегия и отдельные проекты для достижения этой цели – и все это сделано творчески и очень вдохновляюще. Менеджеры по продажам, поставкам, маркетингу сыграли как актеры в театре, объясняя свои задачи присутствовавшим. С подобным неожиданным подходом любой самый сложный аспект поставленной задачи стал внятным, доступным пониманию и приятным всей аудитории. Задача этой книги – поделиться опытом этой компании. Я верю, что любой заинтересованный читатель найдет в ней множество идей для своего бизнеса, но стоит помнить, что ключ к успеху – это люди. Мой личный совет: встраивайте в свою компанию не только одаренных людей, но, что самое главное, эти таланты должны вместе составлять «ансамбль» желающих применить свои индивидуальные навыки, чтобы стать сильнее всей командой. Командой мечты.

Владимир