ответе добавляю: «Вы спрашивали, и вот я вам отвечаю».
Самый эффективный способ мотивации – умение внимательно и заинтересованно слушать человека. Когда я спрашиваю чье-нибудь мнение, то удерживаюсь от суждений, пока человек не выскажется до конца. Худшее, что вы можете сделать, – умалить идею, не разобравшись в сути дела. Ситуацию может усугубить наличие у вас большого опыта за плечами. Чем больше мы знаем, тем больше склонны реагировать такими репликами, как «Мы уже это пробовали» или «Это уже было сделано раньше». Но сказать подобное – самый верный способ убить в другом человеке желание высказать свое мнение или поделиться своей идеей. Чтобы за вами шел легион сторонников, вам надо завоевать репутацию человека, который по-настоящему умеет слушать и только потом принимает решение.
Вы сами можете определить проблему, а можете обратиться к целому ряду готовых разработанных методов «по выбору стиля», таким как Meyers-Briggs[13], DISC[14], ProScan PDP Behavior Assessment (оценка поведения) или LSI (перечень стилей жизни), чтобы лучше понять индивидуальность каждого члена вашей команды. Если у вас есть сомнения в надежности этих инструментов, то задумайтесь над историей, которую мне рассказала Дженнифер Манро, президент Eagle Vision Performance Solutions.
Она воспользовалась программой PDP ProScan, чтобы помочь СЕО найти кандидатуру на место президента в его компанию. Проведя оценку персонала, Дженнифер сказала ему, что единственным человеком, отвечающим всем критериям на эту должность, является его нынешний секретарь. «Сначала СЕО был очень недоволен тем, что я сказала, – рассказывала мне Дженнифер. – Но потом он стал наблюдать за работой секретаря и ставить перед нею больше серьезных задач. Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились». Этот СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через четыре года она поднялась до вице-директора, затем исполнительного вице- президента, а потом СОО[15]. Теперь она – СЕО одной из наиболее успешных банковских групп в своем штате. Иногда такие инструменты-методы позволяют нам раскрыть потенциал людей, который иначе мы могли бы не заметить.
Организуйте ресурсы
Как часто вам приходилось слышать, когда кто-нибудь озвучивал свою цель или ви?дение своего бизнеса и не использовал никаких ресурсов для их достижения? О чем это вам говорит? О том, что эта цель никогда не являлась для него приоритетом и не стояла на первом месте.
Это очень рискованно по двум причинам: 1) отсутствие ресурсов для достижения цели приводит к тому, что люди не сосредоточиваются на ней и 2) в следующий раз, когда у вас появится цель, на выполнение которой надо будет мобилизовать силы, ваша команда может подумать, что тревога снова ложная и опять все несерьезно. Вы утверждаете, что это важно, но в прошлый раз вы тоже так говорили, а ничего не сделали. Если вы не мобилизуете свои ресурсы на выполнение задачи, то вряд ли можете надеяться на то, что люди будут вас воспринимать серьезно. И наоборот, если вы расставите по местам все, что требуется для достижения вашей Смелой цели, то избавите себя от ненужных извинений и оправданий по поводу того, что ничего не получилось.
Вам просто надо вложить деньги (и привлечь людей) после того, как вы произнесете вслух, что является для вас первостепенной задачей. Вот несколько примеров, которые пригодятся, чтобы организовать ресурсы, необходимые для достижения вашей Смелой цели.
Создать новые должности
В компании Pizza Hut на должности СЕО в Yum! Restaurants International был Грэм Алан, который хотел реализовать в этом бизнесе свое предложение, касающееся повседневной кухни и специализированных напитков, таких как коктейли, кофе, чай. Однако у нас не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную программу напитков для одного из наших конкурентов.
Четко распределить роли
Не так давно мы в Yum! решили, что пора децентрализовать некоторые функции, возложив ответственность на сами бренды, а не заниматься этими вопросами на корпоративном уровне. Но мы не хотели, чтобы это реструктурирование отрицательно сказалось на мотивации или вызвало неудовольствие. Тогда наш директор по персоналу Энни Берлейн предложила то, что мы назвали «Шесть основных принципов Yum!». Они очень четко определяли принципы распределения ответственности в корпоративном офисе, которые были поделены на шесть групп: корпоративная стратегия, ответственность перед акционерами, осуществление управления (менеджмента), создание ноу-хау для внедрения инноваций по всей корпорации, осуществление программы развития талантов для менеджеров, создание корпоративной культуры и развитие бизнеса.
Централизовать ресурсы
В последние несколько лет Yum! занималась развитием новой концепции быстрого обслуживания в Китае, носившей название East Dawning («Заря Востока»). Одним из препятствий на пути ее реализации было широкое разнообразие продуктов, предлагаемых в различных ресторанах. На их приготовление требовалось много времени. Поэтому мы инвестировали в центральную кухню по приготовлению блюд, которые потом доводились до полной готовности в наших ресторанах. Это способствовало повышению эффективности и контроля качества.
Делать финансовые инвестиции
За последние несколько лет JPMorgan Chase вложил сотни миллионов долларов в системы информационных технологий, позволивших повысить качество общения с гостями. Данные о возросшем количестве гостей свидетельствовали о большом конкурентном преимуществе компании. А вот пример в меньшем масштабе: у себя в KFC в Соединенных Штатах мы хотели улучшить производственный процесс, поэтому вложили средства в дополнительный персонал для того, чтобы чаще контролировать рестораны. Эта практика привела к тому, что директора ресторанов стали сравнивать себя с другими, задумываться, как улучшить бизнес. Они поняли, что является приоритетом для нашей компании, и это привело к тому, что они стали прилагать больше усилий к достижению нашей цели.
Наладьте рабочий процесс и дисциплину
Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс? На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина.
Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко. Вот несколько примеров того, как другие компании подходят к этому вопросу.
Singapore Airlines. Самое важное для этого бизнеса – бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны.
Target. Большинство маркетинговых отделов в центр своего внимания ставят исключительно гостя. Но специалисты по маркетингу в компании Target отводят 65 процентов своего времени на обсуждение
