Если вы выступили публично перед своей командой, вам теперь придется приложить максимум усилий, но выйти со своей командой перед всей компанией означает, что каждый должен заставить себя выполнить свои обязательства.
Некогда я разослал персональные письма всем служащим. То, что я написал их от руки и разослал по домам во время праздничных каникул, было попыткой выделиться, а также в некотором роде публично заявить о том, как я представляю будущее нашей компании, и не только служащих, но и их семей. Если вам домой приносят почту, то ваша жена или муж, вероятнее всего, поинтересуются, откуда она. Даже дети могут проявить любопытство. И могут даже спросить через какое-то время, как продвигаются дела на пути к осуществлению поставленных целей.
Эта тактика применима и к достижению личных целей. Кто-то в нашей организации решил пробежать марафон, и первое, что он сделал, это рассказал об этом всем. Тогда люди стали расспрашивать его, как проходят тренировки, и это подтолкнуло его тренироваться еще усерднее, чтобы в следующий раз было что сказать хорошего. А когда наступил день соревнований, многие пришли его подбодрить. Заявление о своих целях влияет на то, как вы будете думать о них. Вы станете прилагать больше настойчивости и внимания, активно искать решения.
Инструмент «Лестница обязательств»
Каждый раз, когда вам хочется что-нибудь совершить, задумайтесь над тем, как вы можете выстроить ваши планы для достижения задуманного.
Взбирайтесь по следующим ступенькам:
1. Представьте, что вы будете делать, и решите, когда вы это выполните.
2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.
3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку. Назначьте срок.
4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.
Пользуйтесь этим инструментом для того, чтобы поднять не только вашу собственную ответственность, но и ответственность членов вашей команды за достижение цели.
Встряхните систему
Публично заявляя о своих целях, не рассказывайте, а показывайте людям, что вы хотите осуществить. Сумев привлечь их внимание, продемонстрируйте им, что вы хотите изменить. «Шесть с половиной секунд» Говарда Драфта стало довольно ярким выражением, но что еще более замечательно: он напечатал эту цифру на всех стенах в центральном офисе. Я рассказывал вам в главе 7 о том, как эмоционально раскрашенная картинка помогает в обсуждении ви?дения, но оно полезно и для рекламы.
Я делаю нечто подобное, поддерживая обещание нашей компании – на первое место ставить способности людей, – и вывешиваю по всему офису фотографии. Каждый раз, когда я вручаю награду за заслуги, я делаю фотографию, а потом вставляю ее в рамку и вешаю на стену. А когда на стенах уже не осталось места, я стал размещать фотографии на потолке, несмотря на риск того, что фотографии могут упасть мне на голову или, что еще хуже, на голову кого-то другого. (Но хочу вас порадовать, пока все обошлось.) Попытка определенно дала желаемый результат. Несомненно, в корпоративном мире мой офис выглядит забавнее всех, об этом даже писали в Wall Street Journal. Это крик о том, что «сначала способности людей». Когда члены семей наших сотрудников приходят к нам в офис, их удивляет и впечатляет, что «у него фотографии висят даже на потолке».
Алан Мулалли недавно рассказал мне, как он узнал, что надо встряхнуть систему, когда стал СЕО Ford Motor Company в 2006 году. Компания теряла миллиарды долларов, и на стороне уже поговаривали, не разорится ли она. Одной из самых главных проблем компании было то, что Ford уже не отличался качеством своих автомобилей. Мулалли считал, что его люди не готовы признать этот факт. Поэтому одним из решений, принятых им в самом начале, было следующее: привести свою исполнительную команду в главный офис Consumer Reports[19], недавно опубликовавшего очень низкий рейтинг качества некоторых моделей Ford. И когда директор Consumer Reports стал озвучивать различные данные, а их было бесчисленное множество, по словам Алана, исполнительные директора стали прерывать его, пытаясь объяснить ситуацию. Алан остановил их со словами: «Давайте записывать все, что сказал каждый, потому что сейчас мы стремимся понять, а потом уже быть понятыми». И после этого все исполнительное руководство село и стало слушать шокирующую оценку качества их продукции, приведенную в Consumer Reports. Всем было не до смеха, но Алан считал полезным шокировать их и убедить их в том, что, вне всякого сомнения, им требуется провести некоторого рода перемены в своей компании. И они это сделали. В 2010 году в рейтинге Consumer Reports некоторые модели занимали верхние строчки.
Или вот еще один пример. Когда Говард Шульц вернулся на свою должность СЕО в Starbucks после восьмилетнего перерыва, он решил, что компании следует вернуться к началу – к основам приготовления потрясающе вкусного кофе, а также предложить не менее потрясающую обстановку, где его можно пить. Говард считал, что за время его отсутствия качество кофе значительно снизилось, и он сказал мне: «Чтобы показать нашу приверженность качеству, мы закрыли все до одного рестораны и переобучили сто десять тысяч человек за один день». Это стоило компании потери продаж на миллионы долларов, но намерения Шульца не были ошибочными. Он хотел сосредоточить внимание людей на качестве кофе, и это было для него важно.
Объявить публично и не суметь сделать
Следует быть очень осторожным, выходя с идеей на публику. Сначала вам надо ее проработать и убедиться в том, что она осуществима, прежде чем давать какие-либо обещания. Смелое объявление идеи при отсутствии плана реализации не повлечет за собой ничего.
Иногда, даже имея хорошую идею и хороший план, не удается достичь того результата, какого вам хотелось бы. Именно так произошло у меня с мультибрендингом. Он был объявлен основной стратегией нашей компании. Мы рассказывали об этом в средствах массовой информации, говорили о нем с инвесторами, с нашим советом директоров и внутри компании с нашими сотрудниками и франчайзи. И когда это не получилось, я не мог притворяться, я должен был что-то сделать.
Когда происходят подобные вещи – а если вы идете на риск ради достижения Смелой цели, то они наверняка произойдут, – тогда самое лучшее – признаться в этом и постараться объяснить случившееся. Я объяснил инвесторам, что случилось с нашей мультибрендинговой стратегией, еще до того, как они успели спросить об этом. Но одного только объяснения в таких ситуациях недостаточно. Вы должны дать ответ на вопрос: «Что вы теперь собираетесь делать?» И тогда я сказал о нашем намерении заняться одиночными брендами и расширить продажи целого ряда напитков, а также комплексных меню, например завтраков.
Если это закончится неудачей, так бывает в бизнесе – впрочем, как и в жизни, – то не заметайте свои идеи под ковер. Обсудите их со своей командой и установите причины неудачи. Создайте новый план, а потом обнародуйте его, объяснив при этом, почему не получилось в предыдущий раз и что нового вы предлагаете. Это лучший способ сохранить доверие к себе.
