Утверждение, будто динамическая модель не может объединить необходимую тонкость анализа с его полнотой, должно отпасть. Опыты применения модели во время обучения убедительно показали, что динамическая модель может включать большее число факторов системы, чем устное обсуждение. Каковы бы ни были недостатки анализа на модели, они менее существенны, чем при анализе без упорядоченной структуры взаимоотношений между частями рассматриваемой системы.
Объединение различных аспектов управления мы можем начать тогда, когда найдены общий язык и структура, одинаково пригодные для условий производства, сбыта, руководящих правил, исследований и усовершенствований, капиталовложений или правовых отношений. Здесь необходим такой язык и такая структура, которые могут устанавливать отношения между гипотезой и выводами, между причиной и следствием. Они были разработаны во II методологической част, и нашей книги, в главах с 3 по 12:
— уровни (запаса, знания, потребности, доверия, денежных средств или оборудования) представляют состояние, которого достигла система;
— информация о состоянии системы — это та основа, которая порождает решения;
— правила описывают методику, посредством которой информация превращается в решения. Правила могут быть как формальными, так и не формальными; они могут основываться на неизбежных физических характеристиках системы или на опыте и прецеденте;
— решения регулируют темпы потоков между уровнями. Возникает эволюция системы во времени. Эта эволюция показывает, к чему приводят структура и правила, которые были использованы для описания системы.
Динамическая модель изображает систему как угодно широко. Она дает количественные результаты, вытекающие из принятых предпосылок, и делает возможным изучение правил. Поэтому она становится эффективным средством обучения руководителей.
Различие между разработкой правил и оперативными решениями постепенно исчезает, если мы понимаем, что все решения являются результатом некоторого метода (правила) превращения информации в действие. Правила могут быть изучены на любом уровне, от склада до дирекции. Настоящий размах правил может быть определен, когда выясняется, как широко они воздействуют на систему и какую информацию необходимо использовать при принятии решений[132] .
Линейный руководитель и консультант правления потеряют свою нынешнюю склонность к конфликтам. Сейчас линейный руководитель считается ответственным за руководящие правила, но он слишком занят повседневными решениями и не может сам изучить целесообразность руководящих правил. Работник правления — консультант по конкретным решениям — единственный человек, у которого есть время на обдумывание правил, однако он не имеет авторитета и не несет ответственности за внедрение руководящих правил. Ясность наступит вместе с пониманием того обстоятельства, что правила и структура являются главными факторами, определяющими успех. Тот, кто разрабатывает руководящие правила и определяет организацию фирмы, является наиболее влиятельным лицом, воздействующим на рост, стабильность и прибыльность. Это ему должны принадлежать руководство, авторитет и ответственность. Он обязан располагать временем и способностями для организации предприятия. Он должен иметь тот авторитет и ту готовность рисковать, какими отличается современный линейный руководитель, но он будет нуждаться в обучении и освобождении от повседневных задач, что в настоящее время обычно характерно для положения консультанта правления.
Сейчас много пишется об ускорении процесса старения технологии — о том, как темп научного развития создает совершенно новые проблемы и как это влияет на темп пересмотра проектов и изделий. Часто это истолковывается как требование ставить только близкие цели, исходя из того, что сегодняшнее изделие завтра устареет. Независимо от того, верно ли это утверждение или нет, быстрое изменение зависит от нашей точки зрения и от степени абстрактности нашего мышления. Два или три десятилетия назад конструкция изделия могла действительно быть более или менее постоянной. Правила управления сводились тогда к распоряжению потоками материалов и рабочей силы с целью обеспечения непрерывного производства продукции. Планирование требовалось только для того, чтобы кого-нибудь опередить в строительстве заводов и создании сбытовых организаций. Теперь производственные проекты во многих отраслях недолговечны, поэтому правила должны охватывать иной круг проблем. Вместо того чтобы заниматься главным образом превращением сырья в продукцию, мы больше занимаемся преобразованием труда людей, идей и денежных средств в проекты. Непрерывный выход из этой системы — поток новых проектов. Схематически это все тот же процесс преобразования, при котором входящий поток сопровождается исходящим. На данном уровне абстрагирования, когда наше внимание сосредоточено на превращении источников в новые конструкции, продолжительность заинтересованности в данном изделии в действительности не сократилась, а удлинилась, если сравнить ее только с производством. В «доброе старое время» руководитель нуждался в правилах, которые управляли производственной мощностью завода, а в настоящее время он нуждается в правилах, управляющих формированием и деятельностью исследовательской организации, а она представляет собой более длительный процесс. Горизонт удалился, а не приблизился. Раньше непрерывным был выпуск продукции, теперь — выпуск новых проектов, а в принципе система осталась той же самой; сменились лишь некоторые параметры.
Общий подход к уровням, правилам, решениям и темпам потоков должен стереть искусственные различия между изучением фирмы и изучением промышленной отрасли или между преподаванием микроэкономики и макроэкономики. Те же основные виды решений, то же значение структуры, та же потребность в некотором объединении по тем же принципам, то же существование неопределенности, те же искажения от «помех» в решениях и темпах потоков — все это можно видеть повсюду, от углового аптекарского магазина до международной торговли. Пусть они различаются в масштабах, в том, что является спорным и неясным, но все они соответствуют одной и той же принципиальной структурной схеме.
17. 2. Структурные принципы системы
В этой книге много места было уделено «основополагающим принципам», которые определяют поведение системы. Сейчас еще слишком рано пытаться дать точно сформулированное, исчерпывающее толкование этих принципов, но их природа уже начинает выясняться.
Все принципы, подлежащие здесь рассмотрению, связаны с информационными системами с обратной связью. Это принципы систем, отличные от правил управления, которые излагаются в учебниках по организации производства и правовых отношений.
Так как принципы относятся к поведению систем, они не распадаются на отдельные группы. Мы не найдем здесь эквивалента отдельным законам термодинамики, или законам движения Ньютона, или теории относительности Эйнштейна. (Хотя, впрочем, даже эти законы являются лишь неполными, несвязанными фрагментами не найденной еще более широкой объединяющей идеи.)
Понятие системы включает взаимодействие и взаимозависимость. Пытаясь установить, какие факторы являются общими для всех систем, мы должны иметь в виду их неделимость по существу. В некоторых ситуациях рассматриваемые ниже отдельные принципы можно выделить, в других случаях их лучше истолковать как различные виды взаимосвязанных явлений.
Поведение системы с обратной связью определяется ее структурой, запаздываниями и усилениями. Один из принципов обращения с подобными системами состоит в том, что мы должны следить за фактической эффективностью организационной структуры, а не только за тем, что представляется в формальных схемах. Мы должны внимательно наблюдать за наличием запаздываний, особенно за теми из них, которые просматриваются в каналах неофициальной информации и при выработке решений на наиболее высоких уровнях руководства. Усиления свойственны многим правилам системы, особенно при принятии открытых решений[133].
Чтобы указать метод подхода к такого рода принципам структуры системы, которые мы будем рассматривать, я перечислю некоторые из них, показанные на примере двух динамических моделей III части, в главах 13 и 15.
