логику. Однако последующие страницы наполнены историями о том, как обычные люди и компании объединяются невероятным образом, а в результате достигают успеха и стимулируют инновации. Некоторые из этих историй связаны с взрывообразным ростом таких уникальных проектов, как MySpace, InnoCentive, Flickr, Second Life, YouTube и проект «Геном человека». Такие организации используют массовое сотрудничество, создавая реальную ценность для участников, в результате чего достигают феноменального успеха.
Извлечь преимущества из новой парадигмы бизнеса удаётся и многим зрелым фирмам, о которых мы тоже расскажем. Такие компании, как Boeing, BMW и Procter & Gamble, присутствуют на рынке уже добрую половину века. Но, тем не менее, этим компаниям и их лидерам удаётся использовать сотрудничество и самоорганизацию как способы снижения издержек, ускорения инноваций, совместного творчества с клиентами и партнёрами — а в целом, для того, чтобы успешно ввести свои компании в деловую среду XXI века.
Сама эта книга была создана в результате долгосрочного сотрудничества. За последние несколько лет команда New Paradigm провела несколько крупных исследований среди множества клиентов для того, чтобы понять, каким образом новая Сеть (иногда называемая Веб 2.0 или Web 2.0) меняет корпорации и как в новых условиях компании занимаются инновациями, выстраивают отношения, создают рынки и конкурируют. Одно из наших исследований стоимостью 3 миллиона долларов, проведённое в 2000–2001 годах, было посвящено изучению роста мобильного и всепроникающего Интернета и его влияния на бизнес-модели.[8] В 2003 году мы изыскали 2 миллиона долларов для изучения степени прозрачности рынка, возникающей вследствие появления Интернета — новой силы благоприятствующей компаниям с широко разветвлёнными сетями отношений.[9] В 2004–2005 годах в рамках исследовательской программы стоимостью 4 миллиона долларов мы изучили, каким образом новые технологии и модели сотрудничества изменяют формы бизнеса и динамику конкуренции.[10]
Итоги такой работы являются удивительными и крайне позитивными. Теперь миллиарды людей, связанных между собой, способны активно участвовать в инновациях, создании ценности и социальном развитии. Они могут делать это таким образом, о котором раньше оставалось только мечтать. Сотрудничество огромных масс людей позволяет развивать искусство, культуру, науку, образование, деятельность правительственных учреждений и экономику удивительным, но крайне прибыльным образом. Компании, сотрудничающие с сетевыми сообществами, уже пожинают приятные плоды общего гения и коллективных возможностей.
Для достижения успеха более недостаточно простого усиления существовавших стратегий управления. Лидеры должны начать думать по-другому о способах конкуренции и извлечения прибыли. Они должны поощрять новое искусство и науку сотрудничества, которую мы называем викиномикой. Это — больше чем просто открытый исходный код, социальная сеть, краудсорсинг,[11] смартмобы,[12] групповая мудрость или другие понятия, лишь отчасти связанные с предметом обсуждения. Мы, скорее, говорим о глубоких изменениях в структуре и образе действий компании и экономики в целом, основанных на таких новых принципах конкуренции, как открытость, пиринг, доступ и умение делиться, и деятельность на глобальном уровне.
Результаты глубокого исследования доступны всем участникам, предоставившим информацию, включавшую более сотни подробных отчётов и бесконечное множество протоколов и материалов брифингов, семинаров и симпозиумов. Наша работа с компаниями-участниками вдохновила нас посвятить выходные и вечера написанию книги, которая перенесла бы результаты нашей работы на новый уровень и подвигла бы ещё большую аудиторию на использование описанных нами идей, структур и принципов. Мы провели более сотни интервью с основными участниками этой новой революции. Если в ссылках не указано иное, все цитаты в книге взяты из этих интервью.
Нам, как авторам, удалось при написании этой книги узнать кое-что новое о сотрудничестве. Мы писали части книги на разных континентах, когда Дон, в основном, работал в Торонто, Канада, а Энтони основную часть времени проводил в Лондоне, Великобритания. Одновременно работая над книгой, мы активно пользовались Skype, беседовали, обменивались материалами, а иногда замолкали, чтобы не мешать другому. Иногда нам казалось, что мы сидим в одной комнате.
Мы также активно общались более чем с сотней ведущих учёных и практиков. В конце книги мы благодарим их за огромный вклад в то, что эта книга увидела свет. Однажды, когда нам потребовалось найти для книги отличный подзаголовок, лучшее, что мы смогли придумать, это устроить по этому поводу открытую дискуссию в Сети. Уже через 24 часа в нашем распоряжении было несколько десятков классных вариантов подзаголовка; самые интересные из них мы разместили на странице подзаголовков.
ПОДЗАГОЛОВКИ
У книг есть заголовки. Это страница подзаголовков нашей книги. Думается, что мы делаем это первыми в мире — на этой странице мы размещаем список наиболее понравившихся нам подзаголовков, которые родились в результате открытой дискуссии в Сети, проведённой 2 июня 2006 года. За первые двое суток мы получили более сотни отличных предложений подзаголовков. Мы выражаем нашу самую искреннюю благодарность вам, нашим соратникам (вы знаете, что мы говорим о вас).
• Отредактируйте эту книгу!
• Дивиденды коллективного гения
• Мы, Народ
• Бизнес (ремикс)
• Новый мир коллаборативного производства
• Инновации, создаваемые на равных в эру MySpace, Linux и Википедии
• Зарабатывая на анархическом сотрудничестве
• Зарегистрируйтесь для участия
• Сила нас
• Создание новой страницы в истории бизнеса
• Освобождая наш коллективный гений
• Использование силы соратников
• (Пожалуйста, введите данные)
• Прибыль в жизни и в бизнесе за счёт соратников
• Преимущество соратников: миф или магия?
• Соратники создают будущее
1. Викиномика
Искусство и наука производства на равных
Однажды вечером обычного для Канады сурового зимнего дня Роб Макюэн, руководитель компании Goldcorp Inc., стоял во главе стола в зале заседаний, заполненном геологами — руководителями подразделений компании. Новость, которую он должен был им сообщить, была плохой. Точнее, она была ужасной, и Макюэн едва сдерживал своё огорчение.
Небольшая компания, расположенная в Торонто, с трудом сводила концы с концами, постоянно сталкиваясь с забастовками, просроченными долгами и чрезвычайно высокими производственными издержками, заставившими компанию прекратить работы в рудниках. Рыночные условия сложно было назвать благоприятствующими. Рынок золота сокращался, и большинство аналитиков предполагали, что рудник в Ред-Лейк, Онтарио, разрабатывавшийся компанией в течение последних пятидесяти лет, вот-вот иссякнет. Ничто не предвещало наличия там новых залежей золота, и казалось, что рудник, а вместе с ним и сама компания близки к закрытию.
Напряжение нарастало. У Макюэна отсутствовал реальный опыт работы в золотодобыче, да и в целом в добывающей промышленности. Тем не менее этот молодой менеджер, управлявший взаимным фондом, ввязался в битву по приобретению компании и стал основным владельцем Goldcorp Inc. Немногие из
