l:href='#n_263' type='note'>[263] де-факто становятся стандартами в этом сообществе.
Эти факторы заставляют предположить, что пиринговое производство будет играть очень важную роль в открытии лекарств, особенно на ранних этапах, когда умы тысяч учёных трудятся над определением подающих надежды кандидатов. Но стоимость и риски разработки лекарств возрастают по мере того, как многообещающие кандидаты в лекарства продвигаются дальше по каналу информации. Большие инвестиции на этих стадиях основываются на доступности патентной защиты, что обеспечивает период эксклюзивности на рынке. Необходимость получения патентной защиты, в ответ, заставляет фирмы строить железный занавес вокруг своих исследований в тот момент, когда они приближаются к получению жизнеспособного кандидата в лекарства.
Сегодня ряд некоммерческих проектов ищет ответ на эти загадки. Модели партнёрства частного бизнеса и общественности, которые привлекают ресурсы «Большой фармы», филантропов, правительства и негосударственных организаций, сейчас внушают самую большую надежду в борьбе с запущенными болезнями. Хотя различные модели партнёрства достойны доверия, наиболее многообещающие объединяют поиск конечных лекарств с помощью открытых источников с «добывающими» консорциумами, которые находят хороших кандидатов на более поздних стадиях их разработки. Таким образом, компании минимизируют расходы на исследования и разработки, привлекая партнёров на различных стадиях этого процесса, особенно на дорогостоящем клиническом этапе, когда подходящие партнёры из государственных школ могут принять эстафету.
Пока проекты, которые ведут Институт здоровья одного мира,[264] Фонд Гейтсов[265] и Инициатива «Лекарства от запущенных болезней»[266] (помимо прочих), являются значительным прогрессом в борьбе против таких заболеваний, как малярия и туберкулёз. GlaxoSmithKline, Novartis, AstraZeneca, Sanofi- Aventis и другие компании недавно стали активными участниками этих проектов. Возможно, они не получат никаких доходов, однако, по крайней мере, смогут улучшить свой корпоративный имидж, используя низкорисковый, дешёвый путь для того, чтобы обосноваться на рынках развивающихся стран. Более того, если поиск лекарств с помощью открытых источников работает, эти компании могут применить аналогичный подход для снижения расходов и увеличения инноваций в своём увядающем бизнесе блокбастер.
Новые решения могут прийти из многих источников и в очень разных формах. Толковые компании понимают, что конкурентоспособность подразумевает новые решения во всех аспектах бизнеса. Инновации, помимо прочего, — это не просто продукт науки и изобретательства. Так же важны совместные разработки, с потребителями, производства на равных с партнёрами и оптимизация цепочек поставок (помимо других вещей).
В то же время развитие фундаментальной науки — единственный путь, который может гарантировать, что отрасль продолжит оставаться инновационной в долгосрочной перспективе. Представьте сельское хозяйство без органической химии, или медицину без микробиологии, или электронику, компьютеры и полупроводники без квантовой механики. Без новых открытий и развитие фундаментальной науки наш набор знаний лишается свежести. Если колодец знаний пересохнет, это же произойдёт и с инновациями.
До последнего времени компании брали на себя большую долю ответственности за развитие фундаментальной науки. Но, как описано в главе 4, они включились в слишком многие изобретательские проекты ради самих изобретений, в то время как их исследования и разработки текли со спокойной, «академической» скоростью.
Некоторые фундаментальные исследования принесли обществу и акционерам большие дивиденды: вспомните инвестиции DuPont в фундаментальную химию, приведшие к изобретению синтетической резины, или вложения в разработку транзистора в лабораториях Bell AT&T. Но многие из этих проектов не превратились в возможности для вывода на рынок новых продуктов или услуг мгновенно. Недостаток ясности в вопросе окупаемости инвестиций привел к драматическому спаду фундаментальной науки в корпоративных отделах исследований и разработок в конце 1980-х, что продолжалось до 1990-х годов.
Сегодня как никогда важно, что деятельность исследователей и разработчиков развивается быстро и эффективно и приносит понятный возврат на инвестиции. Новаторам всё ещё нужно лучше понять фундаментальные науки, однако их ключевые цели внутри компании не могут развить науку. Для этого они будут всё больше полагаться на сотрудничество с университетами и другими исследовательскими организациями, в то время как корпоративные исследовательские команды используют свои навыки и ресурсы для того, чтобы быстрее найти практическое применение. На деле, толковые компании рассматривают сотрудничество с университетами как быстрый и экономичный способ для определения и запуска прорывных решений.
Проблема для многих зрелых компаний состоит в том, что сам коммерческий успех их продуктов увеличивает зависимость от них. Радикальные изменения в возможностях продукта, лежащей в его основе архитектуре или связанных с этим бизнес-моделях могут «съесть» продажи или привести к дорогостоящим перестройкам стратегии и собственной инфраструктуры. Это похоже на то, как популярные и широко используемые продукты становятся консервативными, закостеневшими из-за врождённого стимула к созданию собственного успеха. В результате, как отметил профессор Клейтон Кристенсен[267] из Гарвардской школы бизнеса,[268] защищающие свои позиции игроки отрасли обычно не желают развивать или применять прорывные технологии.
Таким образом, успех порождает самодовольство. Отделы исследований и разработок часто прекращали изучение альтернативных технологий и направляли ресурсы на совершенствование компонентов, добавление новых функций или отладку архитектуры продукта. Эта стратегия следования по чётко определённому пути развития продукта может какое-то время приносить дивиденды. Однако самодовольство создаёт уязвимые моменты двух видов.
Первый связан с тем, что исследования, которые проводятся по чётко определённому пути развития продукта, редко приводят к созданию новых направлений в бизнесе или значимым изменениям в корпоративной стратегии. В то же время и новые направления в бизнесе, и периодические изменения в корпоративной стратегии требуются для того, чтобы сотрудники были в тонусе, а компания росла в долгосрочной перспективе.
Второй связан с тем, что направление узкого внимания на улучшение существующих продуктов неизбежно приведёт компанию к тому, что она не сможет определить прорывные решения, которые могут стать угрозой для самого продукта. В идеале, компании определяют такие инновации задолго до того, как последние выходят на рынок, что даёт им достаточно времени, чтобы повернуть потенциально смертельные разработки в сторону конкурентных преимуществ.
Проблема состоит в том, что исследования, требующиеся для обновления корпоративных стратегий и определения прорывных решений, являются также наиболее дорогими и рискованными. Дэвид Тенненхаус,[269] знаменитый технолог и бывший вице-президент корпоративной технологической группы Intel, считает, что эти затраты и риски лучше разделить с помощью новой открытой модели сотрудничества между игроками отрасли и университетами.[270]
Тенненхаус знает всё о выстраивании тесного сотрудничества между общественными и частными организациями, так как большую часть времени проработал в Агентстве перспективных решений Министерства обороны США.[271] Он принёс эти знания в Intel, где внедрил высокоэффективный подход к управлению партнёрством компании с университетами.
Тенненхаус определяет несколько причин роста актуальности университетских исследований. «Количество талантливых исследователей в сфере электроники и IT значительно выросло, и этот круг широко распределён, — говорит Тенненхаус. — Сейчас идеи приходят из ведущих университетов и их факультетов, а не из какой-либо одной отраслевой лаборатории, какой бы престижной она ни была».[272]
Ускорение технологических изменений и повышенная конкурентоспособность азиатских
