Будущее банкинга

мошенничество и кража личной информации, хотя бы из-за того шума, который подняли по этому поводу средства массовой информации. Справиться с мошенничеством в течение нынешнего десятилетия нам вряд ли удастся, но существуют определенные способы минимизации ущерба. В главе 12, посвященной Данной теме, выдвигается пара радикальных аргументов за то, чтобы отдать банку свой палец!

Две заключительные главы, 13 и 14, пожалуй, лучшие из всех моих статей на тему современных и будущих технологий для фронт- и бэк-офисов розничных банков; они были написаны по заказу Hewlett-Packard в 2006 году, а в книге представлена их сокращенная версия. Эти главы очень важны потому, что они действительно закладывают основу для понимания проблем и возможностей в сфере технологий, волнуюпдих розничные банки. Они перекликаются со многими другими темами, которые мы также изучим в данной части книги: от способов идентификации личности до платежных методик, от технологий филиалов до операций центров телефонного обслуживания через видеоканалы и т. д. Если вы хотите узнать, что будет происходить в мире розничных банковских технологий в ближайшие несколько лет, главы 13 и 14 дадут вам об этом достаточно хорошее представление.

^{Глава 8}

Натянутые отношения

Исследование банков и их клиентов, проведенное Институтом банковского управления (ВАГ) США, выявило очень интересный факт: банкиры считают своей первоочередной задачей формирование близких доверительных отношений с клиентами, а клиенты, судя по всему, не желают иметь никаких отношений со своими банками. Чем чреват этот раскол для розничных банков и их деятельности?

На конференции Retail Delivery Института банковского управления, посвященной технологиям розничного банкинга, обсуждается, как правило, широкий круг вопросов, и главный акцент делается на путях повышения конкурентоспособности розничных банков в мире ожесточенной конкуренции. В рамках обозначенной проблемы в 2005 году ВАГ , провел исследования, в ходе которых было опрошено 3 700 клиентов американских розничных банков. Выводы оказались поразительными: 69 % банковских клиентов не желают иметь отношений со своим банком. Только 31 % положительно воспринимают попытки банка наладить личностные отношения, 29 % совершенно к ним равнодушны, а 40 % настроены весьма скептически. Чуть ранее, в 2004 году, Институт банковского управления предпринял другое исследование: из 520 руководителей высшего звена розничных банков 90 % заявили, что их главное ценностное предложение для клиентов заключается в формировании доверительных отношений и высоком качестве обслуживания. Как может банк считать своим приоритетом формирование отношений с клиентами, если это совсем не то, чего собственно хотят клиенты?

Вообще-то результаты исследований навели меня на другие мысли. Если 69 % клиентов равнодушны или скептически оценивают отношения со своим банком, как понимать сей факт? Неужели им нравится иметь дело с безликим и безымянным учреждением, для которого клиент — не более чем число? А те 31 % клиентов, которые положительно воспринимают отношения со своим финансовым поставщиком или даже активно стремятся к таким отношениям, — это те же самые клиенты, которые посещают филиалы и регулярно общаются с банковскими служащими?

До сих пор достаточно глубоких исследований не проводилось, но многие предположения выглядят правдоподобными. Например, скептики готовы, пожалуй, примириться со всеми причудами и раздражающими привычками своего банка, потому что им не хочется утруждать себя хлопотами по поиску более подходящего финансового поставщика. В конце концов, если все банки одинаковы, то какой смысл? Равнодушные остаются со своим банком, полагая, что поиски относительно лучших условий едва ли будут стоить затраченных усилий. А восприимчивые занимаются активными поисками банка, который позволит им чувствовать себя ценными и особенными клиентами.

Это означает, что скептики и равнодушные пользуются услугами своего банка «по инерции», и именно благодаря инерции клиент скорее разведется со своей второй половиной, чем расстанется со своим банком. Инерция до сих пор была главной опорой банковской отрасли. Если банк в состоянии гарантировать безопасность и надежность платежных операций, то о заботе о клиентах он может преспокойно забыть.

Но такой подход не устраивает потребителей, ожидающих более внимательного отношения. Речь идет о тех 31 % клиентов, которые положительно воспринимают близкие отношения со своим банком. Здесь мы имеем дело с клиентом совсем иного типа. Ему мало надежного и безопасного проведения операций, он активно стремится к установлению тесных связей с банковскими служащими. Ему нужны советы. Он любит поговорить. Он доверяет своему банку и хочет, чтобы банковские служащие подсказали ему, как он мог бы улучшить свое положение. Он хочет зайти в филиал и услышать свое имя, позвонить в центр обслуживания и знать, что человеку на другом конце провода известны не только его фамилия и инициалы, но и все его последние трансакции и контакты с банком. Чем лучше банк оправдывает эти ожидания, тем больше клиент доверяет банку, тем чаще он обращается в банк за советом, тем больше дел поручает банку и т. д. Добродетельный круг.

Однако работа по формированию отношений с клиентами требует от банков больших затрат времени, сил и средств. Особенно это касается крупных, национальных, международных и мировых банков. Вот почему во время всех дискуссий подобного рода большинство кредитных союзов и местных банков, обслуживающих небольшие населенные пункты, не могли сдержать самодовольной улыбки: эти финансовые поставщики — как и небольшие строительные общества в Великобритании — гордятся своим дружелюбием и локальной ориентацией на определенное сообщество. Они гордятся тем, что работники их филиалов знают каждого клиента по имени. Они гордятся тем, что могут поддержать беседу о своем городе, и это говорит о том, что они в большей степени являются частью своего города, нежели частью бренда или вообще банковской отрасли. В этом, собственно говоря, и заключается уникальное ценностное предложение локального оператора.

Между тем крупные банки, универсальные банки, мегабанки процветают за счет обслуживания равнодушных и скептиков, которых вполне устраивают безликие отношения, потому что иные — близкие — им, собственно, и не нужны. Они хотят только одного — надежных и безопасных трансакций. Это отнюдь не означает, что все крупные универсальные банки мирового масштаба ведут себя как безымянные и безликие институты (хотя и таких я знаю немало); просто многие клиенты именно так себе их представляют.

Возможно, такое разделение совсем не понравится нашим крупнейшим частным банкам, которые довольно много внимания уделяют концепции акционерной стоимости и улучшению соотношения доходов и расходов. Но ничего не поделаешь: такова жестокая реальность. В конце концов, акцент на итоговом результате зачастую означает экономию на промежуточных этапах. Именно поэтому в мире банковского обслуживания, построенного на основе формирования доверительных отношений, вовсю процветают паевые общества, которые на первое место ставят интересы своих членов, а не акционеров.

Главный вывод заключается в том, что банкам рано или поздно придется сделать стратегический выбор. Основную идею ключевой презентации на конференции Института банковского управления можно сформулировать следующим образом: «Стратегию необходимо рассматривать как процесс выбора». Эту идею высказал основной докладчик конференции Майкл Портер. На случай если вам ничего не известно о