«Бизнес Токио», написавший об «образе ниссановских моделей, как слишком похожих одна на другую». В условиях примерно одинаковых технических качеств, цен и условий кредита для моделей одинакового класса автомобилисты в последнее время предпочитали выделяющиеся в уличном потоке «Хонды», «Мазды» или «Тоёты» солидным и комфортабельным «сыновьям кролика», ставшим сродни разъевшимся старым зайцам. «Этот образ, — считает «Бизнес Токио», — сложился благодаря бюрократической системе «Ниссана», которая в процессе создания каждой новой модели стремилась учесть слишком много различных мнений. Разработанная целым комитетом машина неизбежно лишается к концу обсуждения остатков оригинальности».
Недостатка, впрочем, нет не только в диагнозах, но и в рецептах. О них зашел разговор еще по пути на один из пяти сборочных заводов «Ниссана» в городе Дзама, одном из многочисленных «городов- спутников» столичного промышленного района. Уверенным и хорошо поставленным голосом сотрудница международного отдела рассказывала о новых моделях, которые непременно поправят дела фирмы. «Недавно я купила в рассрочку «Санни», рекомендую его всем своим друзьям, да и вам хочу посоветовать этот наш бестселлер, ориентированный на автомобилистов помоложе. Еще до конца нынешнего, 1987 г. мы сменим практически все устаревшие модели и начнем шаг за шагом, процент за процентом возвращать свои позиции на внутреннем и мировом рынках».
Иначе видит выход из трудностей Мицуру Сиодзаки, ветеран «Ниссана», заместитель заведующего административным отделом знаменитого завода в Дзама, куда почти неизбежно попадают все именитые гости Японии. Завод прославился тем, что там действует весьма эффективная и очень эффектная поточная линия сварки корпусов.
…За решеткой ограждения каждые 24 секунды происходит небольшое чудо: сварщики-роботы без всякого участия людей двадцатью огненными прикасаниями сваривают воедино части автомобильного кузова. «Да, наша фирма была первой, еще в 1968 г. поставив робота к поточной линии сборочного завода. На сегодня на пяти таких заводах «Ниссана» работает уже 2100 роботов — это более четверти всех роботов японской автомобилестроительной промышленности. Сейчас такие малоприятные операции, как сварка и покраска корпусов, на 98 % осуществляются роботами. Механическим помощникам доверены и более сложные дела: установка ветрового и заднего стекол, задних фонарей, сидений, шин, аккумуляторов и запасного колеса, регулировка фар дальнего света, заправка бензобака и резервуаров с водой для мойки ветрового стекла. Роботы могут многое, и наши инженеры считают, что в принципе можно довести долю роботизированных операций на сборке до 40 %. Правда, это потребует дополнительно 8500 роботов и внушительных капиталовложений. Сейчас же эта доля измеряется 5-10 %. Так что за счет роботизации быстро поправить дела вряд ли удастся.
Да и вообще при всем уважении к роботам и компьютерам мы не верим в одни только технократические решения. Главным действующим лицом современного производства остается и долго еще будет оставаться человек — рабочий и инженер».
Мы подошли к главному конвейеру, по которому двигались «бестселлеры» — машины «Санни». Все они были похожи и в то же время не совсем похожи друг на друга. Количество вариаций базовой модели «Санни», рассказали мне, составляет 2100, не считая 23 вариантов цветов. Дело в том, что каждая машина производится в соответствии с конкретной заявкой агентов по сбыту в Японии и за границей. Собранные заявки вводят в главный компьютер, который составляет программу производства на рабочий день из двух смен. Подчиненные по компьютерной иерархии ЭВМ подбирают комплектующие блоки и детали, связываются с компьютерами ведущих фирм-поставщиков, которых у завода более сорока. Обеспечить своевременную поставку не просто. Только треть деталей производится прямо на заводе, а заказы на любую из остальных деталей распределяются между двумя разными поставщиками. Если подведет один, то нехватку восполнит другой. Но наказание провинившемуся будет скорым и жестоким — лишение новых заказов. Поэтому сбоев практически не бывает.
Конвейер движется почти со скоростью пешехода. Пешеходная дорожка со стоящими рабочими тоже движется со скоростью конвейера. Точные и быстрые движения рабочих в одинаковых комбинезонах с нашитыми на них знаками различия. Ни секунды не пропадает зря. Хотя одним из условий визита на завод было не вступать в беседы с рабочими, я все-таки надеялся задать один-другой вопрос. Но, глядя на ритм, в котором работают сборщики, понял, что им и впрямь не до разговоров с журналистами. Тем более что часы в цехе уже показывают пять минут третьего, а гудка на перерыв не дают: до полудневной нормы — 400-еще не хватает трех машин.
Ровно через три минуты конвейер остановился, можно передохнуть. «Рабочий день длится восемь, часов, час — перерыв на обед, две десятиминутные «кофейные паузы», — объясняет мой спутник. — Между двумя сменами делается часовой перерыв, в случае необходимости рабочие первой смены могут поработать сверхурочно, за дополнительное вознаграждение. Делают они это охотно и переживают, когда падение заказов вынуждает администрацию сокращать или вовсе отменять сверхурочную работу. Сейчас дела фирмы начинают улучшаться, и мы надеемся скоро снова сделать субботы рабочими. Когда рабочие отдыхают? Каждое воскресенье, затем 5 дней во время так называемой «золотой недели» в конце апреля — начале мая, в августе весь завод останавливается на 9 дней, и еще 9 дней мы не работаем по случаю рождества и Нового года. Думаю, этот вариант более рационален и удобен для семейных людей, чем двух- трехнедельные отпуска в других странах.
Молодой рабочий начинает с зарплаты 120–130 тыс. иен в месяц, инженер или служащий — со 140– 150 тыс. Каждый год, проработанный на «Ниссане», зарплата увеличивается. Квалифицированный рабочий-ветеран за год получает примерно 5 млн иен, но это с учетом «бонусов». Так называются премии, которые выплачиваются в зависимости от итогов работы всей фирмы дважды в год. Раньше сумма «бонусов» составляла 5,6 месячных зарплат. Сейчас выплаты сократились до 5,4 зарплат. Надо работать лучше. Это относится ко всем от рабочего до президента.
Кстати, на «Ниссане», да и практически во всех других японских компаниях, отсутствуют зияющие пропасти между рабочими и управляющими, которые так характерны для западных стран. Начальник цеха, где мы находимся, получает 700–800 тыс. иен в месяц, то есть в шесть раз больше начинающего рабочего. Для нас немыслимо иметь разные столовые для рабочих и управленческого аппарата, мы все ходим в одинаковой спецодежде, а недавно на «Ниссане» введена новая форма обращения друг к другу, которая исключает ранее употреблявшийся титул. Меня теперь называют просто Сиодзаки-сан, а не «заместитель заведующего отделом Сиодзаки». Это и демократичнее, и быстрее.
Вообще мы стараемся создать на работе домашнюю, семейную обстановку. Она возможна только при минимальной текучести кадров. Как правило, рабочие и служащие приходят в нашу фирму на всю жизнь, хотя от знаменитой японской «системы пожизненного найма» стали постепенно отказываться даже крупные компании.
Мы берем на работу далеко не любого желающего: рабочий должен иметь законченное 12-летнее среднее образование, должен постепенно овладеть всеми специальностями, которые встречаются на его участке. Мы делаем упор именно на рабочего, на его квалификацию, изобретательность и энтузиазм. А мастера, инженеры, управляющие… Они не подстегивают рабочих, как в США и Западной Европе, а вдохновляют их. Без взаимного уважения не обойтись, и мы искренне уважаем рабочих, обедаем с ними, отдыхаем семьями во время общезаводских праздников и турпоездок, беседуем, спрашиваем их мнение о том, что надо улучшить. Наша модель менеджмента — снизу вверх. Идеи должны рождаться внизу и лишь утверждаться наверху. Я слышал, что в Советском Союзе идет перестройка экономики, так вот и у нас на «Ниссане» своя перестройка. И рабочие очень активно в ней участвуют. Примеры? Ну вот в голову пришли такие. Мы стали по предложению сборщиков при определенных операциях наклонять корпуса машин, так как под них было трудно подлезать снизу. И еще. Рабочие заказали крепящиеся на поясе сумки с деталями и инструментом, за которыми им раньше приходилось сновать взад-вперед к столикам. Но это лишь капля в море. Предложений сотни и тысячи — ведь практически все рабочие участвуют в деятельности «кружков качества». Что это такое?
Шесть — восемь человек из одной бригады, с одного участка объединяются на добровольной основе в кружок и раз-два в месяц собираются, чтобы обсудить возникшие в процессе работы идеи. Они преследуют три цели: улучшить качество продукции, условия труда, повысить производительность. Во главе кружка стоит избранный руководитель. Как и все члены кружка, он участвует в этой деятельности бесплатно
