Теле– и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигурировала фраза «Datril может стоить дешевле, намного дешевле». Очередной протест Johnson Johnson заставил убрать слова «намного дешевле». Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще – еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.
Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.
Tyle№l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.
Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tyle№l оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.
А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tyle№l, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата №2 – возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки… но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.
Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака?
Классическая реакция – «подождать и посмотреть». Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы.
Как pпоступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара.
Вы его нанесете? Уверены?
Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tyle№l, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию разделения рынка.
На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.
Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: «что-то нужно хранить в резерве».
Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде».
Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.
Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться.
Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.
«Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».
Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона.
А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.
Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: «Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки».
Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.
Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что pнавязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.)
«Само обладание монопольной властью, – как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, – не обязательно является противозаконным. Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок».
Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам.
Маркетинговый мир – это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell – на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится.
Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.
Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию.
