Все это относится не только к отдельным людям. У целых компаний могут быть такие же проблемы. Они будут следовать за лидером отрасли, а лидер вдруг сменит курс. Или будут производить тысячи имитаций своего первого успешного продукта, не сознавая при этом, что рынка для них уже нет.
Многие годы на рынке звукозаписи доминируют несколько крупных компаний, которые очень сильно стараются следовать друг за другом. На их ярлыках стоят похожие цены, у них аналогичные торговые стратегии и даже упаковки не отличаются одна от другой. Каждый старается избежать критики и держаться стаи.
Но когда рынок изменится, когда придут новые технологии — а рано или поздно это случится, — тогда у всех этих компаний начнутся серьезные проблемы. Без опыта лидерства, никогда не производившие ничего нового и неизвестного, эти компании окажутся в западне, они начнут паниковать. Ассоциация звукозаписывающих компаний тратит миллионы долларов на попытки лоббировать в конгрессе законы, которые оставили бы все как есть. Но в конечном счете они проиграют. Невозможно остановить развитие мира, даже если купить поддержку всего кон-г ресса.
Стоит повторить один из постулатов Фиолетовой коровы:
® Какую тактику следования за лидером использует ваша фирма?
Что произойдет, если вы откажетесь от этой тактики и выберете совершенно иную? Если вы признаете, что вам никогда не угнаться за лидером, то, может быть, стоит попробовать обойти его, став чем-то отличным от него?
До появления на рынке компании Herman Miller на офисные стулья мало кто обращал внимание. Их покупали клерки из отдела снабжения, и если вы не были большим начальником, то вашего мнения относительно офисного кресла никто особенно не спрашивал. Да вы бы и не заметили особой разницы между стульями.
Покупатели офисных стульев искали простой и безопасный вариант. Производители внимательно прислушивались к покупателям и предлагали им простые и безопасные варианты. Это был унылый рынок с унылыми результатами.
Когда компания Herman Miller в 1994 году представила новый стул Aeron за 750 (!) долларов, она пошла на огромный риск. На рынок запускался стул, который выглядел по-другому, работал необычно и стоил очень дорого. Это была Фиолетовая корова. Все, кто видел этот стул, хотели на нем посидеть, а все, кто на нем посидел, хотели об этом рассказать. Дизайнеры из Herman Miller знали, что их стул очень дорогой и что не каждый снабженец рискнет его купить. Они понимали, что, возможно, продадут совсем немного стульев.
Herman Miller сделала очень верный ход. Сам факт обладания стулом Aeron говорил о том, кто вы и что вы из себя представляете. Вскоре после появления на рынке стула Aeron Сет Голдстейн, основатель SiteSpecific (первое агентство адресной рекламы в Интернете), потратил
После этого он оказался на
Здесь не было никакого рекламного трюка, чтобы создать пример того самого «вирусного» маркетинга, о котором мы уже говорили. Напротив, финансы вкладывались непосредственно в производство продукта, а не в СМИ. После своего появления в 1994 году были проданы миллионы стульев Aeron. Один из стульев сейчас находится в постоянной экспозиции Музея современного искусства.
«Самый лучший дизайн решает многие проблемы, но если к этому добавить еще немного хладнокровия, то вы уж точно добьетесь успеха», — сказал Марк Шерман о компании Herman Miller. По- другому эту мысль можно выразить так: компания поняла, что самым рискованным для нее будет налаженное производство безопасных и традиционных стульев.
Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова
Массовый маркетинг требует массовых продуктов, а массовым продуктам просто необходим массовый маркетинг.
Это уравнение ведет к возникновению опасного порочного круга, который в этом случае состоит из двух частей.
Часть первая. Скучные продукты. Компании, которые занимаются массовым маркетингом, разрабатывают свои продукты соответствующим образом. Такие компании сглаживают острые углы и стирают различия, стараясь сделать свои товары наиболее подходящими для массового употребления. Эти фирмы делают острую еду менее острой, а какую-то необыкновенную услугу менее необыкновенной (и более дешевой). Они стараются подтолкнуть все — от цены до исполнения и качества — поближе к центру рынка. Они прислушиваются к мнению оптовых закупщиков из Kmart и Wal-Mart или торговых агентов от Johnson & Johnson и выпускают продукты, которые понравятся всем.
Конечно, это логично. Если вы, например, планируете начать огромную рекламную кампанию директ-мейлом, или в специализированных профессиональных журналах, или в ежедневных газетах, или на телевидении, то, естественно, вы захотите, чтобы эта реклама имела максимально возможную притягательность. Какой смысл рекламировать всем продукт, который подходит далеко не всем? Следуя такой порочной логике, рекламодатель обеспечивает своему продукту минимум возможного успеха.
Не забывайте, что такая реклама доходит до двух типов покупателей:
— жаждущие новизны «новаторы» и «передовики», для которых этот массовый продукт будет скучен, и они его проигнорируют;
— большинство покупателей, которых вряд ли заинтересует реклама нового продукта, и даже если они обратят на нее внимание, то сам продукт, скорее всего, не купят.
Нацеливаясь на центральную часть покупательской аудитории и приспосабливая для нее свой продукт, специалисты по маркетингу выбрасывают деньги на ветер. Десятки интернет-компаний бессмысленно потратили больше миллиарда (миллиарда!) долларов на рекламу посредственных продуктов для массового потребителя. Впрочем, ваш ближайший продуктовый магазин тоже можно назвать общественным кладбищем посредственных продуктов, предназначенных для массового покупателя.
Как мы уже видели, единственный путь, по которому идея может дойти до основной части покупателей, — это слева направо по кривой Мура. Вы больше не должны обращаться ко всем сразу. И самое главное: если вы не привлечете внимания и энтузиазма «чихателей», ваше детище увянет, так и не распустившись.
Часть вторая. Огромные бюджеты. Чтобы запустить продукт на массовый рынок, нужны очень большие деньги. Чтобы запустить какой-то местный продукт, вам вполне может понадобиться миллион долларов, а чтобы это сделать на общенациональном уровне, потребуется в сотни раз больше. На маркетинг большинства голливудских фильмов, ежегодно запускаемых в прокат, киностудии тратят более 20 миллионов долларов
Проблема больших бюджетов заключается в следующем: вам приходится платить за то, чтобы реклама начала работать очень скоро. Если вы сразу не привлечете интереса покупателей, не поразите воображения розничной торговли и не начнете вовремя отгружать им товар — вы проиграли, ваш громкий выстрел оказался холостым, второго шанса больше не будет, продукт можно выбрасывать.
Необходимость в таком большом бюджете становится причиной двух закономерностей:
— У вас очень мало шансов запустить на рынок новые продукты, потому что это очень дорого. Поэтому вы вряд ли станете рисковать и, скорее всего, выпустите какой-то скучный, «как у всех», продукт.
— У вас нет возможности двигаться по диффузионной кривой. Чтобы добраться до «чихателей», требуется какое-то время, а им, в свою очередь, требуется время, чтобы добраться до основной части покупателей. Но ваш огромный бюджет означает, что к тому времени, когда основная масса покупателей
