Хорошее планирование помогает выживать – это относится и к работе, и к жизни в целом. Когда я перевезла дочку в США, я почти весь первый год не ездила в командировки: договаривалась и организовывала процесс так, чтобы либо отложить поездки, либо отправить кого-то другого. Потери возможностей по мере сил восполнялись. Например, не удалось познакомиться с партнером лично в командировке – прилагала лишние усилия, чтобы встретиться, когда он окажется в Нью-Йорке. Моя работа на тот момент это позволяла, и я не переходила на более интенсивный режим, пока не были решены первичные задачи: врачи, школы, адаптация. Мне также приходилось отказываться от переезда в другую страну с повышением, так как это не сочеталось с планами мужа. Такое планирование всегда немного похоже на балансирование на канате, но большинство моих коллег успешно прошли по такому же «канату», например, не ехали работать в Китай, пока ребенок не окончит школу или муж не завершит курс лечения. Так что мой опыт скорее типичен, чем уникален.
Не меньшее значение имеет и повседневное планирование нагрузки, позволяющее не накапливать усталость или раздражение от необходимости пропускать важные личные дела. Список первоочередных дел у меня идет одним потоком: я спокойно могу посвятить вечер разбору рабочей почты, а днем отлучиться на часок в банк.
Планирование нагрузки
Теперь обсудим второй и не менее важный момент: что брать с собой в «марафон»?
В делах личных система приоритетов очень индивидуальна, но я постепенно избавилась от того, что занимает время, не принося удовольствия, или без чего периодически можно обходиться. Например, когда я начала учебу на получение степени MBA, отнимавшую 20–30 часов в неделю помимо основной работы, мы наняли уборщиц. Перешагнув через страх «как же так, я приглашу в дом чужих людей», поискали рекомендации, завели банковскую ячейку для ценностей – и наняли. С тех пор у меня дома чисто. А высвободившееся после окончания MBA время пошло на дополнительные возможности работать или развлекаться, общаться с ребенком, заниматься саморазвитием, а не мытьем полов. Мы спокойно относимся к идее периодически заказывать еду, если нет сил готовить ужин, хотя я и люблю готовить. Кроме того, мы не стрижем газоны, не убираем снег и не красим стены, а нанимаем тех, кто это сделает за нас: заплатить, но высвободить время на что-то другое, в том числе отдых, оказалось важнее. С карьерным ростом растет не только занятость, но и вознаграждение. Пусть не астрономически, но достаточно, чтобы позволить себе платить за освобождение своего времени, если его не хватает.
Я стараюсь не тратить время на мероприятия, которые должны были бы быть отдыхом, но на самом деле удовольствия не приносят: на гостей, в которые не очень хочется идти, или болтовню по телефону. Чтобы не обидеть близких, проще, не отказываясь от общения совсем, ограничить отводимое для этого время. Если неудобно отказаться идти в гости к родственнице, можно сразу предупредить, что уйдете в девять вечера.
Часто мне задают вопрос: а если муж не согласится? К сожалению, тут, как и в вопросах бизнеса, помогают только переговоры и определение приоритетов. Между двумя крайностями – «нужен ли мне партнер, не поддерживающий меня в том, что для меня важно» и «важней всего погода в доме» – есть много оттенков «серого». Более того, любая ситуация не стоит на месте, а развивается во времени. Если вы еще не заработали на платных уборщиц, нянь и газонокосильщиков, то, может, имеет смысл вводить изменения постепенно, скажем, перестать гладить рубашки, но варить борщ по выходным? Или сесть и определиться, кто когда гуляет с ребенком, а кто выносит мусор? Если вы не можете договориться с человеком, которого сами же выбрали в партнеры по жизни, договориться с партнерами по бизнесу будет тем более непросто.
Облегчить рабочий груз
Если личную жизнь разгрузить можно, то и не всякую работу стоит брать с собой в «марафон».
Сначала рассмотрим случай, когда у вас есть подчиненные. Учеба на получение MBA научила меня не делать работу, которую может выполнить кто-то другой в моей организации (кризисы и периоды пиковой загрузки составляют исключения, но они лишь подтверждают правило). Если ваша организация находится в постоянном цейтноте, значит, что-то в ней не так. Надо проанализировать ситуацию, возможно, отказаться от части проектов, перераспределить нагрузку или поговорить с начальством о соотношении целей и ресурсов. В любом случае это ваша непосредственная обязанность как руководителя.
В корпоративном мире просьба о дополнительных ресурсах – это, как правило, крайний шаг. Когда ко мне приходят с такой просьбой как к начальнику, я всегда спрашиваю, провел ли человек ревизию своих проектов и что предлагает сократить. Если ничего сократить нельзя, каков будет негативный результат от вычеркивания каждого из проектов, кого оно затронет и почему «овчинка стоит выделки».
Однажды я перешла на руководство отделом, только что сокращенным более чем вдвое. Его миссия была определена весьма общим образом как расширение бизнеса в области, связанной с определенной технологией. Практически любые действия внутри компании создавали эффект Хоторна[2]: привлечение внимания отделов продаж и маркетинга положительно сказывалось на результатах. Но не все они были одинаково эффективны. Например, огромные усилия в центре и на местах затрачивались на сбор информации для последующего ее распространения в форме различных отчетов и рассылок, измерить эффект действия которых было непросто. Тогда я отменила эти отчеты и рассылки, предложив восстановить, если начнут поступать жалобы или найдется достаточно людей, которым необходим регулярный отчет. Жалоб практически не поступило. Мы совместно с группами в разных странах разработали новые критерии оценки эффективности их работы. Моя команда вздохнула с облегчением. Но главной наградой оказалась наша растущая популярность в странах, где сотрудники получили возможность проводить больше времени с заказчиками.
Другой способ освобождения времени связан с делегированием. Основное правило успешного делегирования заключается в расстановке акцентов на целях, условиях и сроках, а не на том,
Чем больше проектов вам удается передать другим, тем больше растут их возможности и навыки. А значит, тем больше работы сможет выполнить команда, и тем больше свободы появится у вас, чтобы спланировать дальнейшие шаги или инициативы. Бывают исключения и кризисы, но в целом, если вам необходим постоянный контроль, потому что вы не доверяете своим подчиненным, значит, надо что-то менять. Либо вы достигли предела сами и не можете развивать возможности организации дальше, либо между вами и сотрудниками не сложились отношения, либо на пути развития барьером стоит перфекционизм. Если только у вас есть необходимый опыт, спросите себя, что вы делаете, чтобы этот опыт появился у вашей команды.
Любое развитие идет по спирали: когда кажется, что вы уже делегировали все, что можно, но занятость по-прежнему зашкаливает, стоит спросить себя, что еще можно передать другим.
Но и отсутствие подчиненных – это тоже не повод брать с собой в дорогу все сыплющиеся на вас проекты. Во многом, конечно, я основываюсь на своей или похожей ситуации – большая компания, проектная структура работы, IT, финансы или телеком, карьерная лестница, а не цеховая система, как, например, у медиков или адвокатов. Есть сферы (консалтинг, юриспруденция), где возможность выбирать проекты ограничена, но общие идеи, изложенные ниже, можно попытаться применить к любой работе.
Первое: я поняла, что стоит научиться выбирать проекты исходя из того, что они могут дать вашему резюме, как скажутся на совершенствовании ваших профессиональных навыков, и регулярно спрашивать себя, что можно заменить, сбалансировать или добавить. Если необходимо освободить время, самой предложить начальству отложить сдачу одного проекта, чтобы взять дополнительный, или еще какимлибо образом перебалансировать работу. Это не значит, что удастся избавиться от всего, что не нравится. В
