Когда дело дошло до расстановки приоритетов, пришлось разделить все на категории «Обязательно», «Желательно» и «Неплохо бы». Здесь все очень просто: то, что «Обязательно нужно», располагалось выше разделительной линии, а все остальное – ниже. После того как мы обработали шаг «Вступительные экзамены», команда усвоила принцип и за остаток дня доделала все остальное. И моя помощь не понадобилась! Кроме того, они взяли на себя расстановку подзаголовков, которые были нужны, чтобы лучше описать процесс: «Сначала должно быть закончено все вот это, а затем – вот то». Таким образом, когда мы добрались до конца, они, действуя группой, создали обширную картину шагов, которые делает студент, начиная от вступительных экзаменов и заканчивая выпуском.
То, что планировалось как две четырехчасовые сессии, превратилось в три полных дня работы на заседаниях, куда люди приходили и уходили по мере необходимости (ведь им нужно было еще вести занятия и заниматься другой работой). Такая гибкость означала, что почти все сотрудники колледжа прошли через комнату «Феникс» и внесли в общее дело свою лепту. Все утверждали, что такой процесс очень полезен для понимания общей картины, а также для того, чтобы пожелания каждого были учтены. Кроме того, было выявлено несколько пробелов и недоработок, а определить действительно важное оказалось очень легко. В конце концов мы получили ясную картину того, что должно было войти в первую версию программного обеспечения.
Глава 2. Планируйте разработать меньше
У вас никогда не будет достаточно людей, времени или денег, чтобы разработать все, что нужно. Никогда.
Вообще говоря, мне не очень нравится изъясняться в таких категоричных терминах, как «никогда» или «всегда». Но приведенное утверждение – исключение: я не могу припомнить ни одной ситуации, где оно не было бы истинным, разве что у меня пробелы в памяти. Еще никто не приходил ко мне, чтобы поделиться радостью: «Нас попросили добавить вот эту новую функцию, а времени у нас оказалось намного больше, чем нужно!»
Но одна из самых классных вещей в методе карт историй заключается в том, что он дает вам и другим участникам процесса пространство для альтернативных решений и поисков способа получить наилучший результат за отведенное время.
Налейте себе чашечку кофе и усаживайтесь поудобнее. Настало время удивительных историй.
Я хочу вам рассказать о моих друзьях из Globo.com, крупнейшей медиакомпании Бразилии. Globo.com владеет радио– и телевизионными станциями, выпускает телефильмы и различные программы, а также газеты. Это медиамонстр в Бразилии и, кроме того, крупнейшая медиакомпания в мире, работающая на португальском языке.
Сотрудникам Globo.com лучше, чем кому-либо на планете, известно, что такое дедлайны, не подлежащие смещению. Например, компания хочет выпустить новую версию Fantasy Football Game – браузерной игры, которая дополняется и обновляется регулярно к чемпионату мира по футболу – самому громкому событию в футбольном мире. Если Globo.com не будет успевать к чемпионату, то перенос даты выхода игры их не спасет. Почему? Да потому что никто не изменит дату начала чемпионата. Globo.com планирует также выпустить разную функциональность и контент к Олимпийским играм, которые пройдут в Бразилии в 2016 году[8], и я могу гарантировать, что это будет сделано вовремя – иначе никак! Кроме того, в компании выпускается масса функциональности и контента к выходу огромного количества телевизионных программ и реалити-шоу. Ничто из этого не может быть перенесено, если Globo.com запаздывает с разработкой. Компания всегда должна закончить работу вовремя. И так как это очень важно для бизнеса, Globo.com отлично справляется. Не потому, что люди там работают быстрее, чем в любом другом месте, – быстро, конечно, но не настолько быстро. Секрет в том, что они умеют делать меньше.
Составление карт помогает достичь единого мнения в больших группах
Посмотрите на рисунок.
Это всего лишь фрагмент огромной карты, созданной в результате совместной работы представителей восьми команд из трех разных групп Globo.com. Команды из «Спорта», «Новостей» и «Развлечений» составили вместе эту карту, чтобы продумать и распланировать работу, которая потребуется для преобразования, модернизации и обновления их основной системы управления контентом. С помощью этой системы компания управляет всеми сайтами новостей, спортивных событий, мыльных опер, публикует рекламу, ищет гостей реалити-шоу и делает еще многое. Такая огромная система должна быть способна обработать огромное количество видеофайлов и фотографий, счетчики и итоги голосования в реальном времени, экстренные новости и т. д. Система должна делать очень многое, и делать это без проблем.
В тот день, когда я пришел в офис Globo.com, они как раз составили эту карту и, судя по всему, вот-вот должны были угодить в ловушку плоского бэклога. Отдельные команды разработали собственные бэклоги с элементами, расставленными по степени важности. Было понятно, что предстоит огромный объем работы и что каждая группа зависит от остальных. Например, для хорошего новостного сайта требовалась работа не только группы новостей, но и других, которые создадут основные компоненты, нужные сайту для работы: фотографии, видео, данные, полученные в реальном времени, и еще многое.
Мы сели за стол, и я напомнил всем кое-что уже известное: «Я понимаю, что вы все принадлежите к разным командам, потому что концентрируетесь на разных областях, но тут у вас полноценная переработка одной системы управления контентом. Выпускать продукт вы будете вместе. И не сможете запланировать релиз, пока у вас не будет общего видения. Вам надо визуализировать все эти зависимости».
Они согласились со мной и быстро принялись за работу: нужно было преобразовать в карту все индивидуальные бэклоги. За несколько часов карта была готова и размещена на стене с помощью стикеров, после чего история работы с системой управления контентом стала видна как на ладони.
Я не присутствовал при совместной работе членов команды над созданием карты, но, вернувшись позднее в этот же день, был поражен тем, как быстро им удалось это проделать. Они относились друг к другу доброжелательно и рассматривали мнение каждого. Оказалось, что удобнее всего организовать несколько комплексных бэклогов, которые вместе составляли одну связную историю. Таким образом, каждая команда могла видеть, как их работа встроена в общую картину.
Карта историй продукта, с которым работают несколько команд, визуализирует зависимости.
Анатомия большой картыКарта Globo.com – хороший пример того, на что похожа типичная карта после того, как вы обрисовали, связали и исследовали множество деталей.
Карту организует каркас
Вверху карты историй располагается каркас, который иногда имеет несколько уровней. Вы можете начать с базовой истории одного уровня, но по мере того, как она развивается и удлиняется, целесообразно ввести еще один или несколько уровней, чтобы в дальнейшем было проще подвести итог. Позднее я немного уточню терминологию, относящуюся к тому, что следует помещать на каждый уровень, но один старый друг напомнил мне, что не всегда нужно
