Dream Team. Как создать команду мечты

Разобравшись в том, что такое осмысленный рейд «в поля», мы переключили внимание на следующий вопрос: региональный менеджмент.

– Дима, кто принимал решение о том, что именно Инна станет региональным менеджером? (Инна работала к тому моменту РСМ всего пару месяцев, ее предшественница решила уйти из компании. – Прим. авт.).

– Юля (предыдущий региональный менеджер. – Прим. авт.) предложила, Андрей (предыдущий директор по продажам. – Прим. авт.) согласился.

– Отлично, а ты проводил с ней собеседование?

– Нет, – честно признался Дима.

– Так ведь тебе же с ней работать, как ты мог не посмотреть на нее?

– Мы привыкли доверять выбору Андрея.

Андрей действительно был достаточно авторитарным руководителем и практически все решения держал в своих руках. Назначения и смену людей, перестановки в отделе – все решал один человек, и организация к этому настолько привыкла, что воспринимала это как должное и не умела по-другому.

– А если бы тебя спросили, ты бы ее взял? – не успокаивался я.

– Не знаю. Скорее всего, нет, – ответил неуверенно Дима, понимая, к чему я клоню.

Тут, конечно, я поделился своими наблюдениями за Инной. Что она весь сегодняшний день играла посла доброй воли. Я не видел у нее в руках ни одного отчета, ни одного обзора бизнеса, в котором мы работаем. Она не знала никаких цифр, она не знакома с проблемами людей, ей малоизвестны детали работы, и, думаю, она толком не знает наших дистрибьюторов в городе.

По мере того как я говорил, Дима начинал краснеть, бледнеть, сопеть, но при этом внимательно слушал. Я думаю сейчас, что это он переносил и на себя. После моей тирады, полагаю, Дима окончательно понял, что Инна явно не соответствует моему и уже почти и его определению менеджера. В любом случае мы вместе договорились какое-то время подождать и дать Инне шанс исправиться. Все-таки человек только начал. Хотя я в душе понимал, что дело не в этом, но твердо решил не влезать в поле Диминой компетенции: пусть он сам примет решение, пусть оно будет его собственным.

Третьим пунктом в нашей с ним повестке вечера были люди, команда. Я поделился своими опасениями и беспокойством:

• Люди не включены в систему – у них нет доступа к информации. Нам нужно думать о покупке им компьютеров и обеспечении каждого электронной почтой. Нам будет важно доносить всю информацию. Им скорее нужны ноутбуки, а не КПК!

• Нет качественной работы с каждым из них. Они живут по отдельности, не имея чувства причастности. Они не ощущают себя частью одной команды, их мнение не вызывает должного интереса.

• Они не продают! Они опять-таки собирают отчеты, делают переводные заказы (когда торговый представитель приходит в магазин и предлагает просто сделать заказ).

• Они не развиваются – из таких людей невозможно растить себе замену. Ты видишь, каким «менеджером» становится выдвинутый из таких людей человек, – никаким!

В общем, я остался очень доволен поездкой – не в отношении того, что я увидел, а в том смысле, что появилось четкое ви?дение того, что и как надо менять и на чем акцентировать внимание. Думаю, что и для Димы эта поездка тоже имела смысл, стала очередным шагом к пониманию основ строительства системы в продажах. Правда, остаток времени мы провели в молчании либо в разговорах на отвлеченные темы, но по лицу Димы было понятно, что ум его трудится безостановочно с максимумом усилий.

– Спасибо за поездку, было полезно, надо продолжать такие выезды, – коротко обменявшись такими вот репликами в аэропорту Москвы, мы разъехались по домам.

У каждого – своя игра

Еще более важной причиной имеющегося результата (рост в продажах всего 1 %) был общий настрой и отношение людей к работе – это сквозило во всех высказываниях, на всех совещаниях, встречах, в письмах и разговорах людей на рабочих местах.

Создавалось полное ощущение, что каждый отбывает срок, выраженный либо в часах рабочего дня, либо во времени проведения какого-нибудь совещания. Я вначале просто присутствовал на некоторых встречах – максимально контрпродуктивных по одной простой причине: никто не хотел брать на себя ответственность. Всех все устраивало. Маркетинг считал виноватым во всем продажников, продажники корили за плохую работу отдел поставок, отдел поставок переводил стрелки обратно на маркетинг, на плохую прогнозируемость продаж со стороны отдела трейд-маркетинга. Замкнутый круг – никто ни за что не отвечает, и при этом все вокруг виноваты, кроме «меня».

Типичные фразы:

– А что я могу сделать?

– У нас слабая организация отдела продаж.

– У нас маркетинг не принимает никаких решений, мы ничего не можем предпринять самостоятельно.

– Вы сначала добейтесь максимального качества дистрибуции, вот тогда и поговорим (маркетинг в отношении отдела продаж).

– Кто-нибудь может решить вопрос «серого» импорта?

Итог: пора засучить рукава

Пара прошедших месяцев дали мне представление о текущем состоянии дел, и вот каков был мой предварительный диагноз:

• Организационная структура. В целом налаженная система, но с очень сильно смещенным распределением функций в сторону КАМов в оптовой структуре. Региональная структура – номинальная, не отвечает за объем продаж.

• Квалификация персонала. Общение с людьми показало, что в целом квалификация персонала низкая.

• Система тренингов/обучения. Отсутствует как таковая. Тренинги проводятся от случая к случаю и без какой-либо системы.

• Система продаж – «технология загрузки». План продаж выполнялся четырьмя сотрудниками отдела оптовой дистрибуции, которые целыми днями сидели на телефоне и «впендюривали» товар дистрибьюторам, предлагая разнообразные скидки и акции. Система продаж выстроена не от дистрибьюторов. Региональные менеджеры (РСМ) в структурообразовании не принимали участия и играли координационную и наблюдательную роль. КАМы в отделе оптовой дистрибуции вели речь с дистрибьюторами о том, сколько они купят, а не сколько продадут.

• Внутрифункциональное взаимодействие (КАМ – РСМ). Отсутствует связь – функционально между людьми, которые «загружали» дистрибьюторов-КАМ, и теми, кто по идее должен был отвечать за продажу товара от дистрибьютора в торговлю (РСМ), – словно две отдельные организации, работающие независимо друг от друга.

• Принцип работы торгового представителя. Отсутствует. Кто в лес, кто по дрова. Сколько торговых представителей, столько и принципов работы. Конкретных показателей результативности нет.

• Командный дух. Нет ощущения единой и сплоченной команды. Каждый сам за себя.

• Стратегия работы отдела продаж. Неочевидная и понятная лишь директору по продажам. Отсутствие четкого плана, доведенного до сведения всей организации.

• Авторитарное управление. Всё в руках одного человека. Минимум делегирования полномочий, ограниченность менеджеров в самостоятельном принятии решений.

Владимир Герасичев:

Событие – интерпретация. Все события, которые происходят вокруг нас, сами по себе абсолютно нейтральны, и ни в одном событии нет какого-то заранее привнесенного смысла. Люди создают реальность и, основываясь на той реальности, которую они создают, на эту реальность реагируют. И люди думают, что «реальность, она такая, какая есть, и мое дело – это только отреагировать на то, что происходит извне, потому что именно реальность, или внешняя реальность, определяет мои действия, определяет мои поступки, определяет то, каким я стал в