– Поскольку они не знают, когда вы собираетесь прерваться, чтобы выслушать их снова, то испытывают страх и внутренний дискомфорт. К сожалению, сотрудники вашей компании уже привыкли к тому, что, если они завладели вашим вниманием, его уже нельзя отпускать.
Хелен озабоченно потерла подбородок.
– Что я могу поделать? Я же не могу всегда быть для них доступной. Вот почему мне приходится закрывать свою дверь. Иначе люди постоянно будут приходить сюда и задавать мне вопросы, – она сокрушенно вздохнула.
Фил стер вопросительный знак на листе блокнота, а потом дважды подчеркнул слово. Теперь оно стало выглядеть так:
– Если вы дадите свои сотрудникам четкое когда – такое когда, на которое они могли бы положиться, страх уйдет. Они научаться рассчитывать на это когда и научатся до поры до времени держать при себе большинство вопросов, которые у них возникают. А если ваши сотрудники научатся рассчитывать на когда, а не на срочную необходимость поговорить с вами, вы увидите, что необходимость переключаться между задачами серьезно пойдет на спад.
– Но как я могу дать своим сотрудникам это когда? – Хелен сокрушалась все больше. – Б
Фил заговорил медленно и тихо, стараясь уменьшить отчаяние Хелен.
– Есть два простых способа создать четкие когда для ваших сотрудников, – Фил написал на листе блокнота под большим КОГДА два пункта.
Хелен прочитала эти пункты очень внимательно. Затем она перечитала их.
– Ладно. И что это означает?
Встреча
– Сначала давайте поговорим о регулярных встречах, – приступил к объяснению Фил. – В качестве примера возьмем, пожалуй, Салли. Подозреваю, что она – именно тот человек, которого вам приходится видеть особенно часто.
На устах Хелен заиграла улыбка.
– Если десять раз в день считается «часто», то я, пожалуй, соглашусь.
– Принято, – Фил показал Хелен большой палец. – А поскольку вы встречаетесь с Салли не один раз в день, осмелюсь предположить, что на ваши регулярные встречи ежедневно уходит не менее тридцати минут.
– Вы уверены, что так мало? – спросила Хелен. – Каждый день мы проводим с ней гораздо больше времени.
Фил спокойно продолжил, словно заранее знал, о чем его спросит Хелен.
– Заметьте, что, поскольку вы обычно переключались между задачами, время, которое вы проводили с Салли до этого момента, было крайне неэффективным. Вы наверняка тратили на разговоры вдвое больше времени, чем вам действительно было необходимо.
– Если не больше, – фыркнула Хелен.
Фил улыбнулся в знак согласия.
– Я беру тридцать минут в день всего лишь условно. Вы запросто можете изменить это число, в зависимости от обстоятельств.
Но вернемся к встречам. Если бы вы могли проводить тридцатиминутную встречу с Салли каждый день, в какое время это сделать лучше всего? Какое время удобно для вас обеих?
Хелен задумчиво постучала по столу пальцем.
– Ну, думаю, это наверняка примерно через час после прихода Салли на работу. Обычно именно в это время она начинает подыскивать всевозможные срочные и крайне неотложные вопросы, которые просто необходимо мне задать, поэтому пусть будет 10 часов утра.
– Отлично. – Фил записал на листе блокнота под пунктом «Повторные встречи»:
– О, я понимаю, – вставила Хелен.
– Эта простая встреча способна на настоящие чудеса. – Фил заговорил более оживленно. – Как только мои клиенты начинают практиковать такие встречи со своими сотрудниками, частота переключения между задачами у них значительно снижается. А случайные прерывания постепенно прекращаются. Почему это происходит, как вы думаете?
Фил терпеливо подождал, пока Хелен обдумает свой ответ.
– Могу предположить, – неуверенно начала она. – Салли, например, в таком случае точно бы знала, что у нее будет возможность со мной поговорить. Она придерживала бы б
– Да, вы все поняли правильно, – сказал Фил одобрительно. – Конечно, в случае действительно крайней необходимости она предупреждала бы вас о происходящем заранее, не дожидаясь плановой встречи. Между тем основную часть того, что происходит в бизнесе в течения дня, по сути, не так уж необходимо срочно выполнять. Нормальные рабочие моменты начали восприниматься вашими сотрудниками как нечто чрезвычайное только из-за страха, что им никогда не удастся обсудить их с вами.
Весь секрет в том, что нужно быть готовым к этим встречам и иметь под рукой систему, позволяющую заранее знать о том, что вы будете обсуждать. Правда, это уже предмет разговора для другого дня.
– Мне что, предстоит распланировать регулярные встречи с
Фил улыбнулся.
– На самом деле вам нужно планировать такие встречи только с теми людьми, которые вам непосредственно подотчетны или постоянно задают вам вопросы, – он написал под определением
– И как часто нам нужно встречаться? – спросила Хелен.
– С теми, кто на данный момент отвлекает вас от работы всего один раз в день, может быть достаточно одной встречи в неделю. Или даже меньше, – ответил Фил.
– Я так понимаю, что чем больше тем или иным сотрудникам требуется внимания, тем чаще нужно с ними встречаться, – подытожила Хелен.
– Именно так, – сказал Фил. – Тем не менее большинство моих клиентов обнаружили, что сотрудникам, которые непосредственно им подотчетны, просто идеально подходят встречи продолжительностью в один час дважды в месяц.
Ожидание
Хелен смотрела на Фила с растущим интересом во взгляде.
– Хорошо, а теперь расскажите мне о втором пункте. Вы написали: задайте четкое ожидание своей доступности.
– Правильно, – продолжил Фил. – Этот пункт относится к прерываниям, которые не являются срочными, но исходят от людей, с которыми вы не проводите регулярных встреч: неожиданным телефонным звонкам, случайным вопросам, визитам мимоходом и т. п.
Хелен проворчала:
– Так, на это обычно уходит примерно половина моего рабочего дня. Как же мне задать ожидание, когда так много моего времени по сути бессистемно?
– Возможно, вы видели таблички, висящие на дверях некоторых магазинов и офисов, на них написано «Вернемся в…» и указано то или иное время? – спросил Фил.
