выработанная повестка позволит продавцу лучше подготовиться к переговорам, обдумать ответы и принять решения.
С другой стороны, если вы хотите избежать длительных дискуссий с продавцом, то можете попытаться использовать элемент неожиданности, предложив, например, такую повестку, которая просто выбьет почву у него из-под ног. Однако, чтобы не попасть в аналогичную ситуацию самому, а также для того, чтобы как можно лучше подготовиться к переговорам, следует заранее попросить продавца предоставить вам его проект повестки дня.
Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль. В ходе переговоров возможны ситуации, когда одному человеку будет очень сложно вести дискуссию, слушать других, усваивать новую информацию и анализировать происходящее. Кроме того, важно следить за всеми поворотами в развитии событий и досконально разбираться в различных аспектах предмета переговоров. Впрочем, коллективное ведение переговоров также имеет свои сложности, особенно если команде недостает дисциплины, а роли распределены нечетко.
Традиционное распределение ролей — ведущий переговорщик, технический эксперт, экономический советник, юрист и т. д. — далеко не всегда отвечает требованиям ситуации. Роль лидера команды переговорщиков отчасти напоминает роль, которую играет дирижер оркестра. Он берет на себя инициативу в обсуждениях, говорит от лица группы, принимает решения и определяет, кому и когда вступать в дискуссию. Лидер должен отвести остальным участникам команды примерно такие второстепенные роли:
• Наблюдатель, главная задача которого — слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Он должен использовать перерывы, возникающие в ходе переговоров, для того, чтобы подвести итоги очередной стадии, сообщить остальным об открывающихся перспективах, поделиться своими впечатлениями об ответных действиях продавца и сигналах, которые исходят от него, а также о том, насколько соответствует ход переговоров ранее принятому плану. Поскольку этому члену команды приходится главным образом слушать и наблюдать, он, как никто другой, может составить наиболее полную картину происходящего.
• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.
• Заместитель лидера группы, который при необходимости может взять на себя обязанности главного переговорщика, предоставив лидеру возможность осмыслить поступившую информацию или просто сосредоточить свое внимание на том, что говорит и как ведет себя продавец.
Каждый член команды может играть две или более ролей, — например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров. Кроме того, только лидер может принимать все самые ответственные решения.
Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную продавцом. В таких случаях участники переговоров могут обмениваться записками, незаметно подталкивать друг друга под столом, общаться шепотом и т. п. В самых сложных ситуациях можно предложить небольшой перерыв, объявив что-то вроде: «Я не согласен! Нам нужно посоветоваться».
Прежде чем перейти к обсуждению очередного пункта, лидер может обратиться к своей группе с вопросом: «Есть ли у кого-то замечания или вопросы? Можем ли мы продолжить? Будем принимать решение или сделаем перерыв?». Такая тактика позволит остальным вести себя в соответствии с ситуацией.
В случаях, когда представители компании, ведущей переговоры, не располагают какими-либо специальными знаниями или опытом, возможно привлечение сторонних экспертов или консультантов. Таких экспертов приглашают для разрешения проблем технического характера или проведения всевозможных консультаций, позволяющих разобраться в юридических аспектах сделки или в национальных особенностях ведения бизнеса в той или иной стране. Помните, что лучше всего получать советы юристов и других экспертов до подписания контракта.
Этап 2: подведение итогов
1. Оценка различных предложений.
• Какие факторы необходимо принять во внимание? Рассмотрите потенциальные расходы, прибыль и риски.
• Оцените, каким образом эти факторы повлияют на общую прибыльность вашей компании.
• Проведите сравнительный анализ альтернативных вариантов. Нуждаетесь ли вы в дополнительной информации? Как ее получить?
2. Какими возможностями вы располагаете накануне переговоров?
• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых вы можете согласиться на изменение условий сделки?
• Какие изменения могут быть максимально допустимы? На какие уступки вы готовы пойти?
• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для вашей компании?
• План переговоров поможет вам держать ситуацию под контролем.
3. Какими возможностями располагает продавец накануне переговоров?
• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых он может согласиться на изменение условий сделки?
• Какие изменения могут быть максимально допустимы для продавца? На какие уступки он готов пойти?
• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для продавца?
• Каким образом лучше всего это выяснить — в ходе переговоров или через неофициальные контакты?
4. В каком положении находится продавец?
• С кем вы будете вести переговоры? Какими полномочиями наделен этот человек? Кто принимает решения в компании, которую он представляет?
• Каковы характеристики культурного уровня второй стороны?
• Каковы цели и потребности второй стороны? Слабые и сильные стороны? Какими аргументами вы можете воспользоваться в ходе переговоров?
• Как будет вести переговоры ваш оппонент? Ознакомьтесь с его планом или, по крайней мере, попытайтесь представить, каким он может быть.
• Что еще вы можете ему предложить для того, чтобы быстрее достичь поставленных целей? (См. пункт 3.)
5. С какими поставщиками следует вести переговоры? Какую тактику выбрать?
• В какой последовательности следует встречаться с потенциальными поставщиками?
• Какого рода информацией вы должны поделиться с каждым из них относительно предложений их конкурентов?
• Есть ли у вас четкая стратегия? Какой подход вы изберете, если вам придется торговаться? Чем вы готовы поступиться ради того, чтобы получить желаемое?
6. Что нужно обдумать до начала переговоров?
• Какова ваша главная цель? Есть ли у вас второстепенные и альтернативные цели?
• Какие временные факторы актуальны для данной сделки? Какими сроками ограничена вторая сторона? Следите за тем, чтобы у вас всегда было достаточно времени.
