Формулировка закона № 5 — «Финансовый контроль — это плохо!» — тоже должна была привлечь внимание читателя, однако в результате читающие лишь оглавление понимают ее совершенно неправильно. Я получил от своих бывших начальников письмо с намеками на то, что они всегда подозревали во мне склонность к полной финансовой безответственности. Возможно, по прошествии пяти лет я бы изменил формулировку на «Правильно выбирайте то, что измеряете», поскольку оценка неправильного параметра неизбежно приводит к неправильным последствиям. Если, например, на производстве измерять только соотношение «час работы на единицу продукции» и если задача состоит в сокращении этого соотношения, люди будут стремиться к этому, даже если в результате увеличится итоговая стоимость продукта. Они скажут: «Так ведь никто не говорил про итоговую стоимость; главное — соотношение рабочих часов и единицы продукта, и я добьюсь поставленной цели».
В северной части Энн Арбор есть один ресторан. Во избежание возможных неприятностей назовем его Roasters. Это сеть ресторанов, которыми управляют приверженцы точных измерений. Одним из «показателей качества» было время, в течение которого клиент ждет, пока примут его заказ. Идеальный показатель — две минуты, и сотрудникам ресторана, представьте себе, удается ему соответствовать! Они заставляют постоянных посетителей ждать за дверью, пока не появится свободный и накрытый столик. Только когда официантка (ох, простите, обслуживающий персонал!) готова подать меню, ожидающие клиенты садятся за столик. Таким образом установленные нормативы выполняются, а менеджеры ресторана, вероятно, получают заслуженное вознаграждение. А как же покупатель? Дело не в том, что любой контроль — финансовый или другой — плох. Дело в том, что постоянное измерение не тех показателей может привести к катастрофе (или, как в нашем случае, к плоскостопию). Закон № 6 гласит: «Неудобные» люди — ценный ресурс». Часто бывает именно так. Но с позиции системы все может выглядеть иначе, и таких людей начинают вытеснять. Когда я сочинял этот закон, я не думал, что когда- нибудь снова стану «неудобным» человеком (или что мне еще когда-нибудь придется платить за это!). Я ошибался.
Долгие годы я входил в состав консультативного совета Haas School of Business при Университете Калифорнии в Беркли. Это моя альма-матер. Я служил там верой и правдой при разных начальниках и всегда получал удовольствие от работы на факультете с опытными учащимися, тоже входившими в состав совета. Но в 1999 году что-то произошло. Я пришел на совещание и увидел, что старые знакомые лица, хорошо скроенные пиджаки, атмосфера заслуженной победы исчезла. Им на смену пришли молодые, полные задора люди, совсем недавно начавшие бриться (или вообще отказавшиеся от этой процедуры). Они бросались словами «сократить время для IPO», «сосредоточиться на предпринимательстве», «изменить модель бизнес-образования». Вдруг я почувствовал себя совсем старым. И совершенно отставшим от жизни.
Оказалось, что моя любимая Haas School полным ходом погружалась в новую экономику «десять-к- тридцати» (10 млн. долл. к 30 годам). Мое осуждение происходящего только укрепило всех в мысли, что этот старый чудак (я!), это печальное напоминание о прошлом, стал совершенно бесполезным. В самолете, возвращаясь в Детройт, я написал прочувственное заявление об отставке на имя тогдашнего президента Haas School, достопочтенной Лауры д'Андреа-Тайсон. Вот отрывок из него:
Спасибо за Ваше письмо... (оно) напомнило мне, что я хотел подать заявление об отставке именно сейчас по причинам, не связанным с финансовыми вопросами. Во-первых, переезды для человека, который живет и работает на Западе, довольно утомительны, и совещания отнимают как минимум два дня моего «нормального» графика работы по воскрешению Exide. Во-вторых, последнее собрание усилило давно мучавшее меня ощущение того, что я совершенно не разбираюсь в том, что сейчас пропагандирует Haas School, а именно — в интернет-торговле и начинающих владельцах интернет-компаний, которые к 30 годам заработают по 10 млн. долл. Благодаря опыту работы в совете директоров SGI, я понимаю, что это — «Культура Долины»[2], что так делают в Стэнфорде, что это «гвоздь сезона» и что вы должны «прислушиваться к клиентам». Вероятно, моя проблема — опыт и возраст. Я вырос в мире, где мы сами разрабатывали и проектировали вещи, потом делали и продавали их, добавляя по ходу ценность для клиентов и акционеров.
Еще не ясно, что останется после того, как интернет-пузырь лопнет. Я помню и другие увлечения, охватывавшие Haas School (в те времена называвшуюся школой бизнеса при Университете Калифорнии): например, «азиатские исследования», когда каждый факультет из кожи вон лез, чтобы казаться более «японским», чем все остальные. В то время мне совершено серьезно говорили, что экономика Калифорнии больше не является составляющей США, но скорее представляет собой важный элемент крупного и быстроразвивающегося «Тихоокеанского блока», что промышленность Америки необратимо отстала в таких отраслях, как производство автомобилей, что смерть американского индустриального севера почти не повлияет на Калифорнию, учитывая ее новые экономические связи с Японией. Совершенно очевидно, что это увлечение уже больше «неактуально».
Опять же, я не хочу никого критиковать; просто я чувствую, что нам с Haas School не то чтобы не по пути, но я (неперестроившийся, индустриальный консерватор) совершенно не понимаю быстрый и, на мой взгляд, пресыщенный мир интернет-компаний. Кроме того, я уже слишком долго работаю в консультативном совете, и нет никаких сомнений в том, что пришло время взять туда нового человека.
Моя отставка была (с благодарностью?) принята. Но вскоре вся новая экономика — интернет- компании, принцип «десять-к-тридца-ти» — развалились, и Hass School осталась с моделью, которая не стоила и 20 центов. Меня снова позвали в консультативный совет, поскольку им не хватало моего «обширного опыта и глубоких знаний». По многим причинам я не смог принять предложение, но урок был понятен: если вы говорите то, во что действительно верите, и если вы говорите это из любви к компании, в которой работаете, вы иногда получаете награду — а иногда и нет! И еще: никогда не поздно быть слишком «неудобным»!
Закон № 7 «Работа в команде — не всегда благо» — один из универсальных законов на все времена. Работа в команде эффективна только в том случае, когда ею руководит сильный лидер, который ставит перед своей командой четкие задачи и следит за результатами работы. В противном случае это общественные мероприятия, замаскированные под работу.
Все это подводит меня к следствиям, а точнее, меньшим законам. Начнем с «Иногда можно быть «занудой». Я бы так переформулировал этот закон: «Для того чтобы обеспечить высокое качество, нужно быть «занудой». Грустно, что в США мы довольствуемся вещами, которые работают, но требуют усовершенствования в мелочах. Уместно ли здесь говорить про американские авиалинии? Да, самолет доставит человека из пункта А в пункт Б, но не быстрее и не комфортнее, чем это сделал бы мул. Многие из нас спокойно относятся к «заплаткам» на скоростных трассах. Или к тому, что все выключатели в конференц-залах разного цвета и установлены на разных уровнях. (Какая, собственно, разница? Они же работают!) В принципе, да. Картины, развешанные на разной высоте и под разным углом, тоже изображают людей и пейзажи. Однако при этом они наводят на еще одну, совершенно очевидную мысль: «Нам абсолютно не важно, как это смотрится со стороны, нам наплевать на мелочи. Мы обеспечиваем функциональность, и точка!» С этим вполне можно было бы согласиться, если бы немцы, японцы и корейцы регулярно не превосходили нас в безупречности благодаря реальному совершенству товаров и услуг. Вы когда-нибудь видели что-либо более совершенное, чем движения повара, когда он готовит суши и выкладывает ломтики сашими на блюдо? Как сказал специалист по удовлетворению клиентов Оскар Уайлд: «Совершенство состоит из мелочей. А совершенство — это не мелочь».
Я бы дополнил следствие «Немного страха — не так уж и плохо», поскольку, хотя хороший лидер и должен тренировать и мотивировать команду, должна сохраняться острота ответственности. Войны выигрывают не рейтинги популярности, а настоящие лидеры.
Что касается следствия «Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается», то оно говорит само за себя. Я считал, что твердо усвоил постулаты здравого смысла, но, заняв пост генерального директора «проблемной» компании Exide, совершил ошибку, подумав, что ситуация будет развиваться по той же логике и будет подчиняться той же методике мотивации/коммуникации/обучения, что и на протяжении многих предшествовавших лет.
В реальности понадобились более «драконовские» меры, причем проводить в жизнь их надо было
