предприятием в текущей и будущей инновационной деятельности. Действия предприятия в отношении его технологических ресурсов могут, таким образом, оказать существенное влияние на его инновационную способность, т. е. способность создавать долгосрочные конкурентные преимущества в динамичной внешней среде [Теесе, 1997].
Для осознания того, в чем именно состоят эти преимущества, и для определения направлений совершенствования технологического потенциала предприятия необходимо исследование по ряду направлений [Враккинг, 1991], представленных в нижеследующей таблице.
Компания, четко представляющая фактическое состояние и потенциал технологии, может правильно определить технологическую стратегию. Одновременно оцениваются и риски, связанные с применением выбранной стратегии (возможный дефицит сырья, неблагоприятное развитие цен на энергию, ужесточение экологических требований). Компания должна также знать, насколько новая технология совместима с текущим и будущим производством в организационном и кадровом планах. Необходим систематический анализ технологических возможностей и их реализации путем эффективного управления технологией.
Предприятие, разрабатывающее, приобретающее и применяющее современные технологии, сталкивается с тремя основными проблемами. Для успешного функционирования ему необходимо:
– быстро осваивать новые технологии;
– эффективно использовать их для производства товаров и оказания услуг в соответствии с потребностями рынка;
– постоянно оптимизировать применение технологии, материальных и трудовых ресурсов.
Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими, представлены на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими
Менеджменту предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:
1) какая технология должна быть выбрана? Результатом должен быть выбор технологии, наиболее соответствующей потребностям предприятия. Решение может быть направлено на реализацию заранее определенной производственной функции или на создание потенциала. Следует отметить, что изменение решений, связанных с выбором технологии, обычно крайне болезненно для предприятия, однако решения такого рода должны приниматься достаточно быстро;
2) создавать или покупать технологию? Решением этой задачи является выбор способа приобретения технологии. При решении приобретать технологию у внешнего источника у предприятия возникает еще один вопрос: у кого покупать технологию? Хотя технологические проекты в значительной степени уникальны, тем не менее при развитом рынке может возникнуть несколько приемлемых для покупателя предложений, тогда важны и репутация поставщика, и другие внеценовые конкурентные условия (сроки, сопровождение и т. п.);
3) удерживать или продавать технологию? Решение этой задачи определяет тип распоряжения технологией;
4) какие организационные структуры необходимы для осуществления технологических решений? Обычно технологические решения принимаются на предприятии децентрализованно. В решении одной и той же проблемы участвуют разные лица на разных иерархических уровнях, с разной информационной базой. Структурные преобразования должны способствовать разработке интегрированной технологической стратегии предприятия.
Разработка, освоение и использование новых технологий на предприятии, как правило, требует существенных инвестиций. Эти инвестиции характеризуются долгосрочным характером и высокой неопределенностью относительно будущих доходов. Поскольку предприятие должно соблюдать баланс между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при инвестировании в новые технологии уместно применять портфельный подход. Это означает, что должен быть сформирован портфель реальных инвестиционных проектов по созданию или приобретению новых технологий.
Формирование портфеля и управление им охватывает принятие следующих общих решений:
• определение общей цели портфеля, основанной на потребностях владельца портфеля;
• определение приемлемой степени риска, принимаемого при формировании портфеля (будут ли инвестиции агрессивными или консервативными);
• определение приемлемой нормы доходности, которую предполагается получить на инвестирование в технологии;
• выбор определенных направлений инвестирования. Это постоянно продолжающийся процесс, поскольку по мере появления новых возможностей менее привлекательные проекты должны удаляться из портфеля и заменяться более привлекательными.
К основным проблемам, связанным с формированием портфеля проектов и управлением им, в большинстве организаций относятся [Кендалл, 2004, с. 285]:
– излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга (особенно в крупных организациях с децентрализованными структурами управления);
– неправильный выбор проектов, в результате чего реализуются проекты, не имеющие ценности для организации, не укрепляющие ее конкурентоспособность;
– отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации;
– несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:
а) излишнем количестве проектов, связанных с производственными технологическими процессами, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;
б) излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции, при недостатке исследовательских проектов;
в) слишком большом числе проектов с краткосрочными целями, при малом количестве проектов, нацеленных на долгосрочную перспективу;
г) несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;
д) его несоответствии стратегическим ресурсам организации;
е) недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.
Процедуры управления портфелем технологических инвестиционных проектов на предприятии должны обеспечивать выполнение следующих функций:
1. Установление жизнеспособного состава портфелей в проекте, который может обеспечить достижение целей организации.
2. Обеспечение сбалансированности портфеля, т. е. достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и их доходностью и т. д.
3. Мониторинг процессов планирования и реализации проектов, отобранных в портфель.
4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.
5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом ресурсов организации в части выполнения дополнительных проектов.
6. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими управленческих решений.
Таким образом, процедура формирования портфеля проектов и управления им должна включать следующие этапы, представленные на рис. 2.3. Состав исходной информации, необходимой для составления отчетов о состоянии портфеля проектов, представлен в приложении 1.
Рис. 2.3. Процедура управления портфелем технологических проектов в организации
Современная конкуренция предприятий осуществляется в условиях возрастающей неопределенности, более коротких жизненных циклов продуктов и услуг, распределенных по всему миру источников знаний, характерных для современной глобальной экономики. Для сохранения конкурентоспособности большинство предприятий вынуждено комбинировать внутренние НИОКР с приобретением технологии у внешних
