Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Southwest Airlines, чувствует заботу каждого работника организации. Он с первых минут осознает, что становится частью команды, а не просто еще одним наемным служащим. В этом и заключается основное — и самое значительное — отличие Southwest Airlines от других компаний.

Люди сразу же понимают, что являются особенными и что их работа — это не просто работа. Они с самого начала испытывают чувство гордости — гордости за то, что они избраны, и за то, что они сами приняли верное решение. В результате многие начинают видеть в работе цель и смысл, а не просто место, где они проводят несколько часов в день, и поэтому сотрудники Southwest получают удовольствие от того, что являются частью большой семьи, в которой заботятся обо всех ее представителях, включая и клиентов.

В University of People мы заранее оповещали коллектив, что придет новый человек, чтобы вся команда знала о найме нового сотрудника. Мы отправляли электронные письма или звонили домой новым коллегам еще до начала их работы, представлялись им и поздравляли с приходом в команду. Эффект обратной связи был потрясающим.

Еще дальше пошли наши стюарды. Новички у них в течение первых дней работы носили значки «Помогите, я новенький». Это помогало вовлечь в игру еще и клиентов (кроме того, клиенты становились более терпеливыми, так как знали, что этот сотрудник пока только учится работе).

Люди в Southwest Airlines понимают важность первого положительного впечатления, поэтому им не составляет труда помочь новичкам почувствовать себя окруженными заботой.

Многие сотрудники Southwest добровольно участвовали в программе «Близкие сердца» (Cohearts), отвечавшей за прием и наставничество по отношению к новым сотрудникам. Наставники, или «близкие сердца», получали футболки с надписью «networking в нашем офисе» и брали под свое крыло новичков на шесть и больше месяцев: они проводили время с новыми работниками, делали им небольшие подарки, приглашали с собой на обед и тому подобное.

Новые сотрудники могли быть из их собственного или другого отдела, иногда они просто работали в том же городе, но всегда они получали поддержку в тот момент, когда без такой помощи им было бы гораздо сложнее входить в работу. И следует отметить, что в ходе этой программы завязались многие прочные связи.

Принцип № 2. Превратите вводный инструктаж в праздник

Вводный инструктаж новых сотрудников в Airlines является важным мероприятием, которое мы стараемся превратить в праздник. Я в течение нескольких лет вела в University of People группы для новичков, которые сначала назывались «Вы, Southwest и успех», а позднее были переименованы в «Свобода, любовь и вы». Благодаря этой работе я получила право презентовать новым сотрудникам преимущества Southwest Airlines.

В ходе инструктажа новички узнавали о том, что они являлись особенными, так как были отобраны из многих тысяч кандидатов. Они были лучшими, а теперь они стали частью нашей семьи — и это было прекрасным поводом для праздника.

Я никогда не забуду, как пришла в 1989 году на свой собственный инструктаж. По всей комнате были развешаны воздушные шары, столы были засыпаны конфетти, на стенах висели красочные плакаты, звучала громкая веселая музыка. Инструктор встретил нас у двери и тепло поприветствовал каждого — каждого из восьмидесяти человек! Мудрено было этим не восхититься!

Инструктаж состоял из множества игр и видеофильмов — таких как «День из жизни Southwest[3]», изображавший в ускоренном виде, как проходит рабочий день в компании. Другой фильм, «Тусовка Southwest[4]», показывал группу сотрудников из разных отделов, которые на фоне танцующих коллег рассказывали, чем занимаются их подразделения. При этом главой группы был не кто иной, как сам Герб Келлехер, которого в начале фильма представили как «председателя и главного диджея».

Он танцевал и читал рэп: «Меня зовут Герб, Большой Папа, йоу! Вы знаете меня, я рулю этим шоу. Без вашей поддержки здесь не было бы любви — ни на земле, ни на небе, ни снаружи, ни внутри».

Каждый из нас получил экземпляр книги «Наши лидеры в красках», в которой все руководители компании были изображены в смешных костюмах или в забавных ситуациях — это давало уникальную возможность рассказать о личности каждого из них.

Догадайтесь, как быстро мы поняли, что эти люди — совсем не такие, как прочие лидеры!

Но в ходе инструктажа нашлось время и для серьезного разговора. Например, нам продемонстрировали фильм «Важнейшее отличие», начинавшийся с показа кладбища самолетов в пустыне Мохаве. Камера переходила с одного разбитого фюзеляжа с эмблемами компаний Braniff, Eastern и Pan Am на другой, а звуковым фоном для столь трагического видеоряда стал вой ветра [5]. После этого комментатор брал интервью у бывших сотрудников этих фирм, ныне работающих в Southwest Airlines, и просил их рассказать, каково им было покинуть — отнюдь не по собственной воле — свои прежние компании. Даже после многих лет их боль была очевидна. Последняя часть фильма была посвящена интервью с клиентами, недовольными сервисом авиакомпаний. Самое удивительное было в том, что в конце фильма выяснялось, что все эти люди говорили именно о Southwest Airlines!

Вот так — в непринужденной и где-то даже игривой обстановке — на инструктаже до новичков доносились и очень важные мысли.

По окончании мероприятия мы все взяли воздушные шары и пошли в терминал, где начали раздавать шары детям, летевшим Southwest. Я подумала, что это действительно классно: нам был предоставлен шанс сразу же максимально тепло и душевно пообщаться с клиентами.

Когда новых сотрудников знакомят с основными идеями компании, много внимания уделяют разъяснению и конкретизации принципов корпоративной культуры. Это позволяет новичкам быстрее разобраться в этических требованиях, предъявляемых Southwest Airlines к работникам, и тратить меньше времени на то, чтобы научиться претворять эти принципы в жизнь.

Что в результате? Как только новые сотрудники заходят в наши двери, мы сразу же даем им основания верить в то, что они нашли второй дом. Мы это делаем потому, что хотим, чтобы они как можно быстрее почувствовали крепость наших уз и приняли культуру Southwest Airlines. Помню, что, придя в эту компанию, я уже буквально через несколько недель поняла, что наконец нашла работу, которая действительно Моя.

Принцип № 3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем

По вполне очевидным причинам тренинги в авиакомпаниях должны соответствовать самым высоким стандартам. Стандарты обучения должны быть высокими в любой компании, борющейся за совершенство в условиях конкуренции. Но разумеется, культура Southwest Airlines не заканчивается у входа в учебный зал. Как бы ни был труден тренинг, даже здесь остается место для удовольствия и сочувствия.

Как вы могли уже догадаться, тренинги в Southwest Airlines — это и учеба, и игра. Но не надо заблуждаться: сами по себе они столь же серьезны, как и где-либо еще. Слушателям постоянно напоминают о том, что для успешного прохождения тренинга необходимо делать все в оговоренное время. Время от времени сотрудники, не верившие в это, позволяли себе проводить ночь накануне занятий на шумных вечеринках. На следующий день их удаляли за пятиминутное опоздание.

Поскольку стандарты в Southwest Airlines очень жесткие, сотрудников, не прошедших тренинг, бывало довольно много, но мы ни при каких условиях не могли позволить недисциплинированному поведению влиять на нашу внутреннюю среду.

Мне не раз приходилось проводить прощальные интервью с сотрудниками, уходившими из компании. Я обнаружила, что для многих причина увольнения была в том, что они считали компанию слишком требовательной. Да, компания Southwest Airlines — это компания с большим сердцем, но, однако, она думает и о дисциплине, и об упорном труде. Мы оказывали всю возможную поддержку для того, чтобы наши сотрудники достигли успеха, и продолжали работать с теми, кто был искренен и прилагал усилия для собственного развития.

Помню, был случай, когда на важную позицию был нанят человек, как позднее оказалось, неспособный к этой работе. Его супервайзеры старались помочь ему, потому что он очень старался и