лёгкого приготовления «Дарья». Нам удалось добавить премиального лоска бренду «Дарья», и он до сих пор, через 10 лет после продажи мной бизнеса, продаётся дороже, чем другие пельмени. В 2002 году «Дарья» оценивала свои бренды, и получилось, что «Дарья» стоит 32,5 миллиона долларов, а «Царь- батюшка» — 4,4 миллиона долларов. Бренд «Дарья» до сих пор, через 10 лет после моего ухода, занимает значимые позиции на рынке, а вот бренд «Царь-батюшка» несколько лет назад с рынка ушёл. Всему своё время: раньше лубочная тематика была более востребована потребителями, теперь она им наскучила. Не надо зацикливаться на идеях. Рынок меняется, нужно соответствовать ожиданиям потребителей. Идея сегментирования рынка применима в любом бизнесе, и здесь есть очень ценное маркетинговое понятие «целевая аудитория». Продукт должен удовлетворить интерес именно целевой аудитории, если это так, то подтянутся и клиенты, не относящиеся к целевому сегменту. Если даже целевая аудитория недовольна, то это провал. Сегментированием рынка вы выделяете несколько целевых групп. Их легче достичь разными продуктами, чем универсальными, условно «пельменями». Основной принцип разделения — цена. Есть люди, любящие платить больше за повышенное качество. Им надо дать такой продукт. Большинство же экономит, берёт самый простой, незамысловатый товар. Главное, чтобы цена была минимальная. Тогда задача производителя — максимально снизить издержки и работать на минимальной рентабельности. Кто-то так может, а я не люблю. Поэтому всегда тяготел к преми-альности брендов, чтобы потребители понимали: они платят больше, но за лучший товар, будь то не-слипающиеся пельмени или только что сваренное пиво. Поймите, в какой нише вы хотите работать. Если можете работать в нескольких, замечательно. Хороший пример сегментирования рынка дают рестораны в случае с винами. На демократичном вине рестораторы зарабатывают относительно мало, скажем, 20 долларов с бутылки. С продажи бутылки элитного вина ресторан — особенно в России — может получить и 1000 долларов прибыли. Все довольны: один сэкономил, купив нормальное вино; второй получил отличное вино. Грамотное сегментирование рынка. О ресторанном бизнесе и поговорим.
Глава 11. Как создать ресторанный бизнес
Наверное, один из самых доступных бизнесов для предпринимателей — ресторанный. Те, кто смотрит передачу «Бизнес-секреты», видят, что мы часто приглашаем рестораторов и говорим на эту тему. Но… Я, человек, построивший своими руками — не побоюсь этого громкого заявления — десять ресторанов, хочу привести свои аргументы «за» и «против». Безусловно, ресторан или кафе — первое, что приходит на ум человеку, не желающему работать по найму. (Вы все понимаете, что работать за зарплату — пошло. И поэтому читаете эту книгу.) Для торговли необходим талант, здесь же особого таланта не требуется, но нужно понимать, что это достаточно специфичная сфера и детальный бизнес, как и любой ретейл. Как минимум ресторатор должен любить своё дело. Если тебе не нравится готовить, обслуживать людей — вряд ли что-то хорошее получится. Нужно любить людей, быть в центре внимания. Индустрия hospitality, или гостеприимства, как мы говорим — специальная вещь. Здесь востребованы люди с определёнными задатками, наклонностями. Первое и необходимое условие — ресторанный бизнес должен вам нравиться. Второе. Нужно понимать, что ресторанный бизнес никогда не несёт суперприбылей. Хотя есть несколько успешных московских примеров. Но эта книга написана не для Москвы, а для всей страны. В Москве есть Андрей Деллос, Аркадий Новиков, Кирилл Гусев, группа «Гинза» и т. д. Есть рестораторы, делающие проекты, отбивающиеся за год, и даже за 6 месяцев, как в случае с «Пушкиным», самым успешным московским рестораном, открытым в 1999 году Андреем Деллосом. Но на такие проекты равняться нельзя, потому что Москва — это суперпотребительский рынок. Самое большое количество долларовых миллиардеров живёт в Москве; 80 человек против 60 в Нью-Йорке. У миллиардеров есть семьи, любовницы, братья, друзья, наёмные менеджеры. То есть в Москве огромное количество богатых людей. И они не продвинутые. Не слишком требовательны пока к сервису и качеству, они этого просто не понимают. Поэтому просто ходят во вновь открывшийся ресторан. Многие рестораны за счёт этого отбиваются и выживают. Ресторан — детальный, интересный бизнес, барьер входа низкий. Думаю, что средняя окупаемость ресторана — 3 года, это нормальная ситуация. Точка безубыточности наступает довольно быстро — где-то на третий-четвёртый месяц работы. И полный возврат инвестиций — в течение 3–5 лет. Последняя цифра — самый пессимистический сценарий. В общемировом плане принято считать: если деньги вернулись за 10 лет — это хороший бизнес. У нас это можно за 5 легко сделать, за 3 — вполне возможно. Поэтому, если есть к этому предрасположенность, желание, — посмотрите вокруг, выясните, чего не хватает, съездите за границу, подсмотрите. Для регионов можно и в Москве какие-то вещи подсмотреть. Для маленького города — можно подсмотреть в областном центре, для деревни — в районном центре. Даже на пляжном отдыхе в Турции или Египте можно найти интересные темы. Конечно, предложение должно быть уникальным. То все строили суши, то фастфуды, то пивоваренные рестораны, увидев успех Тинькова. Но нельзя бежать, как стадо. Успех, как вы знаете, трудно копировать, потому что в нём всегда лежит некая метафизика. Метафизика бренда, личности, места, времени, команды. Всё не так однозначно. Простым копированием этого не достичь. Придумайте свою нишу, подсмотрите. Конечно, уже давно никто ничего не придумывает, все друг у друга подсматривают, немножко изменяют и получают новый продукт. Даже великие, прорывные вещи не более чем подсмотренные или увиденные по-другому. Они просто правильно сделаны. Найдите идею. Как я — случайно увидел в Америке, в Сан-Франциско, пивоваренный ресторан Gordon Biersh. Подумал: «Ни фига себе, а у нас-то такого нет!» Увидел через стекло и записал на бумажку наименование производителя оборудования. Потом поехал на выставку в Германию, встретил этого производителя — Поста Воксманна, договорился с ним — и пошло- поехало. В ресторане помимо пивоварни с живым пивом я сделал много уникальных на тот момент вещей для России. Сейчас это кажется тривиальным, но тогда, в 1997 году, мы решили делать открытую кухню, чтобы можно было видеть, как работают люди. В ресторане было видно пивоваренное оборудование — это добавляло ему шарма. Поскольку у нас были огромные потолки в петербургском ресторане, то скрыть систему кондиционирования было сложно. Тогда было принято прятать все коммуникации, за что платили огромные деньги. Сначала и мы хотели прятать, но от безденежья сделали трубы наверху открытыми. В конце концов это оказалось очень сильным архитектурным ходом. И к тому же это мировая практика, вы видите везде вентиляционные трубы — в ресторанах, офисных зданиях. Это совершенно нормально, индустриально. У нас работали хорошо одетые, правильно экипированные, обученные официанты, стояла продвинутая по тем временам компьютерная система. Я купил всё самое лучшее. Нержавеющее оборудование, диваны я привёз из Америки. Можете себе представить, какая неэффективность — на хрена было везти тяжёлую мебель? Продавцы, наверное, до сих пор в шоке, что какой-то русский купил четыре контейнера мебели, запаковал и увёз. Это кажется непродуктивным и неэффективным с современной точки зрения, но в 1997 году где бы я подобное взял в России? По-моему, мы накупили товаров на 200 тысяч долларов. Всё это делало наш ресторан другим, отличительным, интересным. Конечно, случались ошибки. Мы закупили в Америке всю посуду, включая стаканы. И написали даже на них «Тинькофф». Но парадокс заключался в том, что в Америке система объёма — пинта, а не литр. И в пересчёте на русскую систему получались «кривые» цифры. Так, вместо привычных 500 миллилитров наш стакан выходил объёмом 600 миллилитров, вместо 330 миллилитров, как мы привыкли, — 400. Мы их как-то использовали потихоньку, но люди жаловались. Пришлось эти стаканы потом выбросить. Ошибка. Копируй, но не бестолково. Нестандартные кухни, 110-вольтовые, тоже пришлось переделывать. Я купил всё в Америке, потому что хотел иметь ресторан американского типа. Но не всегда это работало. Где-то мы попали по монтажу, где-то не проходили по стандартам. Ложки-вилки благо не отличаются у нас… А главное, когда я был начинающим ресторатором, я ещё не понимал очевидного — вещи ломаются, бьются. Часть сервиза ты не можешь заменить другим. У нас пошёл разнобой в посуде. Мы не могли купить такую же посуду в России, никто не продавал. А покупать маленькие партии — 10 тарелок и 20 стаканов на замену разбитым — в Сан-Франциско было очень невыгодно и практически невозможно. Никто бы не стал этим заниматься. Разнобой в посуде — ещё одна наша ошибка. Видите, насколько это детальный, продуманный бизнес. Прежде чем открыть ресторан, потратьте хотя бы 2–3 месяца: продумайте всё, походите в рестораны конкурентов, посидите там, попытайтесь сфотографировать. Пойдите в понравившийся ресторан с фотоаппаратом, поснимайте детали интерьера, поймите, как работают люди. Азиаты — китайцы, корейцы, японцы не гнушаются ездить на
