жили в период гиперинфляции. Сейчас говорят про 8 процентов в год и за голову хватаются, тогда же инфляция была 8 процентов в месяц. Деньги дорожали. Мы брали кредиты под 150–240 процентов годовых — полная дикость по нынешним временам. И конечно, беря такие дорогие кредиты и живя в гиперинфляции, нужно было чётко и вовремя заниматься ценообразованием. Определение цены очень важно для торгового бизнеса. Конкуренты, бывает, любят демпинговая. Я считаю, что самое последнее, что должен сделать умный предприниматель, — вступить в эту конкурентную борьбу, в демпинг. Мне часто задают подобные вопросы через социальные сети, например: «Наши конкуренты демпингуют — что мне делать?» Я считаю — расслабиться и получать удовольствие. Если они демпингуют, они рано или поздно разорятся. Вы можете возразить: «Ну, тогда и нас уже в этот момент не будет на рынке!» А что, будет лучше, если вы вместе разоритесь? У вас хотя бы есть шанс выжить. Держите свою наценку, продавайте меньше, ищите новый продукт, новые ниши. Привезите и предложите потребителю новый продукт, другой, которого нет у вашего конкурента. Никогда не ввязывайтесь в демпинговую борьбу. Демпинг — это бред. Как только увидите, что на каком-то рынке идёт демпинг, вместо того чтобы бороться на нём, просто уйдите в другой бизнес. Мы знаем, что торговые сети сейчас имеют очень большую закупочную силу в продовольственном секторе. И уже пошли в непродовольственный. Сети — довольно противоречивая штука. С одной стороны, они создают рабочие места и двигают экономику отдельно взятых регионов. Как правило, мелких, даже деревень. Как в случае с «Магнитом». Это великое дело, великое благо. Но, с другой стороны, их закупочная сила огромна! Они «продавливают» производителей до самых лучших цен. Они просто убивают местный бизнес, который не может позволить себе такие низкие наценки, потому что он прежде всего покупает по более высокой цене, через череду посредников. Выход здесь вижу один — более предпринимательский, т. е. торговать другим продуктом, торговать более качественным продуктом с большими наценками, торговать продуктом, которого нет в этих сетях, делать правильное расположение. Недавно я летал в Краснодар к владельцу сети «Магнит» Сергею Галицкому. Мы обсудили дела, а потом я попросил его помощника провести меня по десяти «Магнитам». До этого я, кстати, никогда не был в этих магазинах — в Москве и Петербурге их очень мало. И вот что интересно: почти у каждого второго «Магнита» стояла тётя с лотками, продавала овощи-фрукты. Я подошёл к одной из них и спросил: — А вы к «Магниту» какое-нибудь отношение имеете? — Нет. — А вы кто? — Я — частный предприниматель. — А как же вы стоите под стенами «Магнита», где невысокие цены? Как вы с ним конкурируете? — Я продаю более качественные яблоки, домашние помидоры. Конечно, они у меня дороже, но в «Магните» такого нет. Я эту историю рассказал Сергею Галицкому, и меня очень порадовал его ответ: «Вот видишь, а меня все обвиняют в том, что мы душим предпринимателей. Всё-таки не душим. А наоборот, развиваем. Потому что мы действительно не в состоянии покупать эти яблочки и помидоры с домашних огородов». В данном случае, как это ни странно, сети помогают предпринимательству. Вот такой у меня был пример на личном опыте. Торговый бизнес — это детали, детали, детали. Есть такая поговорка на английском языке: «Retail is detail». Ошибся с наценкой — вылетел в трубу. Закупил неправильный товар — вылетел в трубу. Выбрал неправильный дистрибуционный канал, пошёл в неправильные сети — вылетел в трубу. На примере сети магазинов «Техношок» могу сказать, что розничный бизнес намного более стабилен. С одной стороны, он требует больше затрат по сравнению с оптовой торговлей. У меня ведь то и другое было. «Петросиб» — это торговля оптом. Там нужен меньший капитал, больше оборот, меньше наценки — сам по себе бизнес оптовой торговли более выгодный, более привлекательный. Но если вы хотите стабильности, а не зависеть от одного поставщика, который поменяет условия и цены, или рынок изменится и вы вылетите с него, — вам нужна розничная сеть. Это более стабильно, но для этого нужны инвестиции. Думаю, что в соотношении на каждый вложенный доллар оптовая торговля будет выигрывать. Но розница — более устойчива: sustainable, говоря языком англоязычной терминологии. Она более постоянна, меньше подвержена катаклизмам, хотя и менее привлекательна экономически в смысле прибыли. Какие существуют, на мой взгляд, сегодня ниши в торговом бизнесе? Я думаю, их не так и много, и они лежат в сфере торговли онлайн. Потому что у нас рынок онлайн- торговли, или электронной коммерции. В России хорошо развились поисковики, социальные сети и другие онлайн-вещи: директ-реклама, баннерная реклама, почтовые сервисы — такие как Mail.ru. Но с точки зрения электронной коммерции ничего более или менее крупного, кроме «Озона», в голову не приходит. Я думаю, в этой сфере лежат огромные потенциальные возможности. Люди не хотят ездить, люди хотят кликать и получать товар дома. Другой вопрос — у нас не развита система дистрибуции, логистики. Вот вам, кстати, и второй бизнес. Создайте аналог DHL, FedEx, UPS. Или другого сервиса, доставляющего товары хотя бы в пределах вашего города. И это будет огромным прорывом, огромным ноу-хау. Потому что электронная коммерция ещё, по сути, не начиналась в России, там лежат миллиардные бизнесы и огромные перспективы. То же и с логистикой. Складов, слава богу, понастроили, теперь нужны машины, агенты по доставке. Все эти бизнесы дико неэффективны. Например, я сам покупал себе фотоаппарат на одном крупном фотосайте. Это был бред: 35 звонков, 10 человек, с которыми я поговорил. Один агент привозил товар, потом приехал другой, брал накладные. Всё это пока очень неэффективно и старомодно. Нужно стремиться к эффективности бизнеса, ведь рынок огромен. Я не могу назвать конкретные перспективные ниши, потому что это будет странно звучать. В общем и целом это зависит от таланта. Есть талант — ниша будет. Огромное количество бизнесов! Вот мои знакомые открыли сеть магазинов обуви, понастроили их по всей стране. Дёшево покупают в Китае, делают большую наценку и продают. Оборот уже миллиард долларов, а начинали с одного магазина. Если есть талант, желание, стремление, можно чем угодно торговать. Казалось бы, обувь, как ею торговать? Все торгуют обувью, во всех магазинах она есть. Нет, люди нашли свою нишу, свою перспективу. С чего я начал, тем и закончу: нет таланта — не суйся в торговлю.
Глава 9. Производство — бизнес, требующий вложений
Когда сколочен первый капитал на торговле, можно заняться производством. Это следующий этап. Потому что там больше наценки и, как следствие, больше прибыль. И бизнес устойчивее. Барьер входа в производство ещё более высокий, чем в розницу. Нужно покупать станки, оборудование, арендовать или купить помещение и т. д. Производственный бизнес потребует от вас и основного, и оборотного капитала. Если его нет, начинать лучше с торговли. Банки, к сожалению, не кредитуют под будущее производство, они кредитуют под конкретные активы. А если нет активов, нет и кредита — это замкнутый круг. В производственном бизнесе, конечно, поменьше деталей, чем в розничной или оптовой торговле. Тем не менее там есть свои причуды. Поскольку наценка, маржа больше на продуктах, которые ты сам изготавливаешь, соответственно, уровень допуска ошибки уже выше. В производственном бизнесе тоже очень важно определиться с ценой, правильно контролировать свои издержки, кредиты, проценты. И, соответственно, назначать цену на товар в соответствии с конкуренцией на рынке. Расскажу, как это делал я, на примере «Дарьи». Наш директор пытался быть рациональным, придумывал какие-то схемы определения цены. Он всё считал: «Себестоимость плюс такой-то процент, себестоимость плюс налоги и что-то ещё, полная себестоимость плюс 20 процентов, плюс 30 процентов»… Я же поступал проще. На тот момент семья жила в Америке, а я мотался. У меня был небольшой кабинет прямо на заводе, я туда приезжал и смотрел в окно. И видел очередь клиентов. Когда грузовиков было особенно много, я звонил в отдел продаж и говорил: «Давайте поднимем цену на 10 процентов». Мне отвечали: «Ты что, Олег, у нас и так дорого. «Дарья» стоит в 2 раза дороже, чем у конкурентов». Я настаивал, и они поднимали цену. Смотрю — очередь не уменьшается. Звоню через месяц: поднимите ещё на 10 процентов и т. д. Ведь мы делали много рекламы, продвигали продукт. Могли похвастаться успешной, удачной маркетинговой и PR- стратегией, мощнейшей дистрибуцией. Все 4Р были соблюдены. Товар пользовался спросом. Во всех регионах мы были представлены, от Владивостока до Калининграда. Дистрибьюторы по России требовали наш товар. И однажды я сказал: повышаем цену в два раза! Сначала грузовиков стало гораздо меньше, а потом опять выстроились! То же самое происходило с пивом. Помню, начинал с отпускной цены 30 центов за бутылку, в итоге мы пришли к доллару. При себестоимости пива 18 центов. То есть начинали мы со 60 процентов наценки, а пришли к 230 процентам. Почему? Товар пользовался спросом, пива не хватало. Если у тебя не хватает продукта на складе — смело повышай цену, не бойся. Многие сейчас поспорят со мной, прочитав эти строки. Моё суждение покажется очень спорным. Но это ваше мнение, а моё мнение: пока
