отметившись даже в текстильной промышленности. Ну а если быть точнее, с производства текстиля и начался путь фирмы «Daewoo». Путь от мелкой частной конторы со штатом в 5 человек до огромного чэболь, второго по размерам корейского конгломерата, предприятия которого в середине 90-х годов ХХ века производили 5% всего валового внутреннего продукта страны и имели долю экспорта более 10%.
«Daewoo» была самой молодой из корейских чэболь (крупных семейных предприятий, где контрольный пакет акций компании и все высшие руководящие должности принадлежат членам одной семьи, а собрание акционеров не играет сколько-нибудь заметной роли). Если «Samsung» появился в 1938 году, а «Hyundai» – в 1947, то «Daewoo» была основана только в 1967 году.
Отцу-основателю «Daewoo» Ким У Чжуну в момент создания фирмы было всего 30 лет. Он работал в экспортно-импортных компаниях и за 7 лет трудов заработал репутацию очень предприимчивого человека. По тем временам предприимчивыми людьми в Корее считались удачливые авантюристы и прохиндеи, которые не боялись идти на риск.
Начало собственному делу Ким У Чжун положил именно благодаря авантюре. Будучи в командировке в Гонконге, он закупил там образцы тканей, которые в Сингапуре выдал за товар корейского производства. Набрав заказов на 300 тыс. долларов, он вернулся на родину, в короткие сроки организовал производство аналогичных тканей, которые и поставил заказчикам. Собственно экспортом тканей он и предполагал заниматься, когда на уставной капитал в 5 тыс. долларов (которые занял у родственников и друзей) основывал свою фирму «Daewoo» («Вселенная»).
Из-за своей молодости он даже не смог стать директором собственной фирмы. В Корее статус прямо пропорционален возрасту, и вести дела с организацией, возглавляемой таким молодым человеком, ни один серьезный бизнесмен не стал бы. Пришлось Ким У Чжуну назначить зитц- председателя, который разменял уже четвертый десяток лет.
Компания росла очень быстро, чему могут быть объяснением только потрясающие работоспособность и деловая хватка Ким У Чжуна, который не растрачивал свою жизнь по пустякам, не пил спиртного, достаточно равнодушно относился к женщинам и работал на износ, первый раз взяв отгул только в 1990 году, когда его сын погиб в автокатастрофе.
Впрочем, всех этих положительных качеств все равно было недостаточно, чтобы превратить «Daewoo» в чэболь. В те времена стать олигархом в Корее было нельзя. Олигархи на свою должность в прямом смысле назначались.
Страной правили военные, которых возглавлял генерал Пак Чжон Хи, стремившийся превратить бедную аграрную страну, каковой тогда являлась Корея, в развитую индустриальную державу.
Стратегия Пак Чжон Хи была проста. Он выбирал перспективные, на его взгляд, компании, давал им множество привилегий (в первую очередь экспортно-импортные квоты и льготный доступ к внутренним и внешним займам), чем предотвращал распыление скромных ресурсов страны и стимулировал концентрацию производства, без чего было немыслимо в сжатые сроки создать в стране тяжелую промышленность, на которую делал ставку генерал.
Привилегии, безусловно, приходилось отрабатывать. Избранные генералом фирмы обязаны были безропотно исполнять рекомендации властей и усиленно развивать экспорт товаров.
Такая система всегда и везде порождала коррупцию, однако до самой смерти Пак Чжон Хи, наступившей в 1979 году, генерал правил железной рукой. Власть в Корее контролировала бизнес, но не наоборот.
Состав фирм-чэболь окончательно сформировался уже к 1970 году, и попасть в их список было практически невозможно. И тут настало время Ким У Чжуну благодарить всех богов за то, что его отец, погибший во время корейской войны, в 1930-е годы был простым школьным учителем.
Дело в том, что как раз в это время у него учился талантливый мальчишка из нищей и многодетной крестьянской семьи по имени Пак Чжон Хи. Тот самый, что впоследствии стал генералом и всесильным диктатором Южной Кореи.
Генерал не забыл своего учителя, благодарность к которому пронес через всю жизнь, и решил отплатить сыну своего наставника добром, взяв под свое покровительство.
С начала 70-х годов ХХ века фирма «Daewoo», тогда еще совсем небольшая, начала осваивать самые разнообразные отрасли. Ким У Чжун вел агрессивную политику на рост своего предприятия, зачастую рискуя рентабельностью. Он покупал разорившиеся и бесперспективные компании и, как это ни удивительно, превращал их в прибыльные. Это было своеобразное хобби корейского олигарха.
К 1976 году в составе холдинга «Daewoo» было уже 23 компании, на которых работало 35 тыс. человек. В 1978 году Пак Чжон Хи сделал Ким У Чжуну предложение, от которого нельзя было отказаться. «Daewoo» вынуждена была установить контроль над строящимися верфями. К чести главы нового чэболь надо заметить, что и этот бесперспективный проект он превратил в прибыльный. К середине 80-х годов ХХ века верфи «Daewoo» вошли в число крупнейших кораблестроительных предприятий мира.
В том же 1978 году «Daewoo» приобрела автомобильное производство. Первоначально это был совместный проект с «General Motors», однако впоследствии Ким У Чжун просто выкупил у своего американского партнера его долю.
«Daewoo» была не совсем обычным чэболь. Особенность ее заключалась в том, что, хотя влияние рядовых акционеров на принятие решений было столь же ничтожно, как и в остальных чэболь, все вопросы решались исключительно Ким У Чжуном, и только им, что было несколько необычно для корейских чэболь, где дела фирмы контролируются не одним официальным владельцем, а всей его семьей.
Тем не менее и руководство «Daewoo» состояло из родственников Ким У Чжуна, а также его школьных и университетских друзей. Такая система на самом деле оказалась не так уж и плоха. По словам видного международного экономического аналитика Лакшми Накарми, специализирующегося как раз на корейских компаниях, «эти люди знали председателя достаточно хорошо для того, чтобы напрямую предупреждать его в тех случаях, когда его грандиозные идеи представляли собой бред».
Правда, чем дальше, тем меньше Ким У Чжун был склонен прислушиваться к мнению своих верных соратников, постепенно заменяя этих чересчур самостоятельных в суждениях и независимых от него людей обычными наемными работниками, которые не решались открыто спорить с председателем.
Казалось бы, такое авторитарное управление чэболь давало положительные результаты – компания росла и процветала. В начале 1990-х годов «Daewoo» достигла пика своего могущества, являясь по объему продаж, составлявшему 80 млрд долларов в год, вторым после «Hyundai» чэболь Кореи. Холдингу принадлежало более 40 фирм, на которых работало 320 тыс. человек.
Ким У Чжун по-прежнему действовал неординарно и успешно. Одним из первых он решил инвестировать промышленность в странах Восточной Европы и на просторах бывшего СССР, причем представители его концерна появились в России еще до официального установления дипломатических отношений между Москвой и Сеулом.
Компания «Daewoo» построила автосборочный завод в Узбекистане («Уз-ДЭУавто»), на Украине, где создала совместное предприятие с «АвтоЗАЗом», в Польше («Daewoo-FSO») и Чехословакии. В 1996 году порядка 85% всех корейских инвестиций в страны Восточной Европы делались именно конгломератом «Daewoo». Были развернуты также проекты в Индии, Иране, Индонезии...
Сам Ким У Чжун имел постоянное место жительства за пределами Кореи, на месте руководя своими глобальными начинаниями, и лишь изредка появлялся на родине, где к тому времени его воспринимали как живую легенду корейского бизнеса.
Большие проекты требовали больших вложений. Не желая увеличивать размер уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций, что неизбежно усилило бы позиции рядовых акционеров и уменьшило долю участия в «Daewoo» председателя, концерн активно пользовался заемными средствами (впрочем, это характерно и для остальных чэболь), которые банки давали с большой охотой. Считалось, что кредитование чэболь не связано с особым риском, так как в случае каких-то проблем у крупной фирмы ей на помощь придет правительство. Такая точка зрения была вполне обоснованна, поскольку в прошлом государство не раз брало на себя обязательства оказавшихся на грани банкротства чэболь. А вот более мелким компаниям кредиты выдавались не столь охотно, поскольку никакими привилегиями они не обладали и вынуждены были рассчитывать только на самих себя.
Ну и конечно же, верить в то, что любой риск в конечном счете будет оправдан, банкиров заставляли потрясающие темпы экономического роста «Daewoo». Денег ей давали много и охотно, в результате чего отношение задолженности к собственному капиталу этого чэболь составило в 1996 году 3,4 : 1.
Вероятнее всего, «Daewoo» расплатилась бы с долгами и продолжила свой рост, но тут грянул азиатский экономический кризис 1997 года. Курс корейской воны упал с 800 до 1500–1600 вон за доллар. Экономика Кореи пошатнулась.
Небольшие компании разорялись одна за другой. Крах постиг и несколько не особо крупных чэболь из второго-третьего десятка. МВФ в срочном порядке выделил Корее кредит на стабилизацию экономики в размере 58,4 млрд долларов, и правительство приступило к экстренным экономическим реформам.
Главным элементом программы реформ должна была стать реорганизация чэболь, которые следовало разукрупнить и превратить из многопрофильных компаний в специализированные, а также существенно снизить их задолженность и увеличить в них влияние
