ценностей, руководство получило возможность нанимать лучших и более производительных работников.
Служащие, которые верят в ценности компании и следуют им, не только трудятся лучше, но и становятся более убедительным лицом фирмы. Они обеспечивают потребительную стоимость, согласующуюся с историями компании. Вера в корпоративные ценности определяет действия служащих во время ежедневной работы, особенно при общении с клиентами. Поведение сотрудников компании становится частью ее историй, о которых говорят между собой потребители. Поэтому организации должны рассматривать собственных служащих как пропагандистов корпоративных ценностей. Клиенты будут судить об искренности, аутентичности компании по действиям и искренности ее сотрудников.
Когда Wegmans заявляет, что компания понимает продукты питания лучше, чем другие игроки рынка деликатесов, о справедливости этого утверждения будут судить пришедшие в магазин покупатели. Служащих Wegmans специально обучали быть пропагандистами высококачественных продуктов питания. И компания помогает своим сотрудникам научиться ценить такую еду. Они знают все о продуктах, которые продают. Благодаря этому служащие наделены полномочиями просвещать покупателей о достоинствах продуктов питания, представленных в магазинах Wegmans. И такими своими действиями они подтверждают искренность истории бренда.
Лучшие продавцы те, которые используют собственный продукт и знают его досконально. В сетевой компании Cisco служащие ежедневно на собственном опыте узнают, что значит иметь хорошую связь со всеми другими сотрудниками компании и своего сообщества. Таким образом, обычная ежедневная работа оказывается своеобразным учебным семинаром о коммерческих продуктах компании. Поэтому служащие способны знакомить своих потенциальных клиентов с убедительными и реалистичными историями о преимуществах быстрого взаимодействия между сотрудниками. Персонал Cisco наделен полномочиями рассказывать историю бренда, потому что люди сами живут этой историей. Или, по выражению Николаса Инда, «живут брендом»[96].
Объединяющие и усиливающие различия
Исследование крупных корпораций, выполненное Розабет Мосс Кантер, показало, что сильные коллективные ценности помогают компаниям достигать, казалось бы, противоположных целей[97]. Большая корпорация состоит из многих подразделений с разнообразными служащими. Коллективные ценности уменьшают эти различия и объединяют персонал вокруг одной корпоративной культуры. Сильные ценности, усвоенные каждым сотрудником, дают компании возможность расширять полномочия своих работников даже в самых отдаленных от головного офиса филиалах. Компания уверена, что и эти люди будут трудиться на ее благо. Организации с сильными коллективными ценностями обычно добивались успеха, используя децентрализованную и локализованную модель принятия решений. Эти ценности помогают компаниям не только вводить единые стандарты, но и учитывать местные условия.
Классическим примером такого подхода служит Enterprise Rent-A-Car. В отличие от Avis и Hertz, конкурирующих между собой, главным образом, в аэропортах, Enterprise открыла много пунктов проката автомобилей в жилых районах. Успех такого подхода гарантируется корпоративной культурой компании. Все служащие Enterprise воплощают собой правильные ценности упорно работающих и дружелюбных предпринимателей. Для взращивания такой культуры компания использует давно налаженную процедуру: принимает выпускников колледжей, сначала ставит их на тяжелую работу по мытью и перегонке автомобилей, обучает построению долгосрочных отношений с потребителями, дает возможность продвигаться по служебной лестнице, а затем, когда они готовы, поручает управление филиалом[98]. Работники, прошедшие такой карьерный путь, приобретают качества трудолюбивых предпринимателей. Скромность, которая прививается служащим в период мойки и перегонки машин, а также умение строить отношения с клиентами, преобразуют новичков в дружелюбных людей. У персонала одни и те же ценности, но каждый сотрудник обладает уникальными знаниями местных особенностей. Корпоративные ценности позволяют Enterprise не только разрабатывать индивидуальные местные стратегии, но также координировать стратегии, используемые на разных рынках. Эти ценности столь сложно скопировать, что Enterprise продолжает удерживать лидерство на местных рынках.
В то же самое время ценности способствуют разнообразию персонала. В уже упоминавшемся списке «100 лучших работодателей», составляемом журналом Fortune, находится группа компаний, усиливающих кадровое разнообразие тем, что они принимают на работу женщин и представителей национальных меньшинств. А коллективные ценности таких компаний объединяют всех этих разных служащих вокруг общей корпоративной культуры, так что разнообразие не приводит к внутренним конфликтам.
Когда слова не расходятся с делом
Чтобы привить своим сотрудникам корпоративные ценности, большинство компаний полагаются на формальное обучение и неформальное наставничество. Обучение ценностям необходимо, но оно имеет и слабые стороны. В частности обучение может превратиться в поучения вместо практического освоения. Инструкторы и наставники в своей ежедневной деятельности на рабочем месте сами часто недотягивают до уровня образца для подражания. Служащие видят это и понимают, что разговоры о корпоративных ценностях – всего лишь слова. Более того, на таких курсах учащиеся превращаются в пассивных слушателей, не имеющих возможности активно участвовать в процессе. Они не до конца понимают излагаемый материал, поскольку не имели возможности использовать эти принципы на практике.
В маркетинге 3.0 знакомство с корпоративными ценностями не ограничивается только обучением и наставничеством. Главное – это согласование ценностей и реального поведения. По словам Джима Коллинза, такое согласование состоит из двух частей[99]. Во-первых, компания должна изучить текущую корпоративную политику, которая, возможно, ослабляет корпоративные ценности. Это непростая задача, поскольку большая часть политики фирмы укоренилась сильнее, чем сами ценности. И чтобы изменить ее, потребуются решительные действия руководителей компании и их сотрудничество со всеми служащими. Чаще всего сотрудники понимают, что корпоративная практика не согласуется с провозглашенными корпоративными ценностями. Но персонал, если не наделить его полномочиями, будет помалкивать, поскольку знает поговорку «инициатива наказуема». Во-вторых, компания должна создать механизм, напрямую связывающий действия с ценностями. Например, внедрить правило, согласно которому 30 % дохода должны приносить новые продукты. Таким способом повышается значимость инноваций. Маркетинг 3.0 предполагает изменение служащих и расширение их полномочий по изменению других людей.
Корпоративные ценности S. С. Johnson как семейной компании в пятом поколении являются, безусловно, семейными ценностями. Компания прилагает много усилий для пропаганды этих важных вещей не только среди потребителей, но и среди собственных сотрудников. Принадлежать к организации, где высоко ставят такие ценности – значит иметь уравновешенный, семейный стиль жизни. И S. С. Johnson дает это работникам. Если в фирме трудятся муж и жена, то в зарубежные командировки их отправляют вместе[100]. Далее, в S. С. Johnson не проводят совещаний по пятницам, чтобы служащие могли раньше отправиться домой на уик-энд[101]. Работа в S. С. Johnson преобразует персонал в семейных людей. Ценности компании оказывают непосредственное влияние на жизнь служащих. Тамара Эриксон и Линда Грэттон называют это «особыми впечатлениями в организации». Создание особых впечатлений требует понимания мотивации персонала. В своем исследовании Т. Эриксон, К. Дихтвальд и Р. Моррисон выделили шесть сегментов сотрудников.
1. Сегмент со слабым чувством долга и желанием получать легкий доход – это группа служащих, стремящихся к быстрым победам.
2. Сегментом гибкой поддержки называют группу, плывущую по течению и еще
