Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе

вошел в фазу зрелости, покупатели нашли более привлекательные компьютеры. Конечно, Dell могла бы сосредоточиться на других растущих рынках (Китай, Индия). К сожалению, там большинство потенциальных потребителей не покупают компьютеры через Интернет[107], предпочитая личное общение с продавцом высокотехнологичному интернет- интерфейсу. Прямая бизнес-модель не удовлетворяла запросы потребителей на растущих рынках. Значит, Dell оказалась перед необходимостью перейти на противоположную бизнес-модель, т. е. на непрямое распространение.

Хотя компания не признавалась в этом, но в 2002 году она на самом деле уже дополнила свою модель прямых продаж непрямым распределением через поставщиков решений (системных интеграторов), обслуживавших корпоративных потребителей[108].

А поворотным пунктом стал 2005 год. Dell без лишнего шума взялась строить отношения с посредниками, которые сначала с недоверием отнеслись к инициативе компании. И вскоре появились первые результаты. К середине 2007 года продажи Dell через каналы распространения выросли до 15 % ее общего дохода, хотя ни о каком официальном партнерстве объявлено не было[109]. В декабре 2007 года Dell наконец-то запустила программу «Прямое партнерство» (PartnerDirect) и обнародовала информацию о том, что уже установила отношения с 11 500 партнерами, еженедельно увеличивая их количество на 250–300[110].

Очевидно, за последние несколько лет Dell сумела преобразовать ключевое умение строить прямые отношения с потребителями в умение строить прямые отношения с партнерами в каналах распределения. Компания обращалась к посредникам индивидуально, выслушивала каждого из них и приглашала на заседания Консультативного совета по партнерству. На этих совещаниях присутствовал лично Майкл Делл, убеждая скептически настроенных партнеров. Dell, некогда бывшая проклятием дистрибьюторов, теперь приглашала их в партнеры и уделяла им такое же внимание, как и потребителям.

История Dell отражает противодействующие силы, существующие в мире бизнеса. Технологии позволили компании извлечь выгоду из прямого распространения. Но, благодаря технологиям же, начали работать силы глобализации. Наибольшую выгоду компании теперь получают не на развитом рынке, а на развивающихся, где технологии еще не стали массовыми. Развивающийся рынок требует других деловых подходов, поскольку традиционное распределение там может не работать. На таких рынках существует масса общественных, экономических и экологических проблем, и компании необходимо принимать их во внимание, прежде чем приступать к построению новой сети распространения. Вступая на незнакомую территорию, организации просто вынуждены сотрудничать с новыми партнерами.

Однако и развитый рынок тоже преобразуется в совершенно другой тип. Вступление рынка в фазу зрелости – это всего лишь небольшой сигнал о происходящих крупных переменах. По мере того как общество становится все более информированным, образованным и развитым, потребители все чаще стремятся удовлетворять свои более высокие человеческие нужды, и тогда базовые потребности отходят на второй план. Таких людей больше заботят социальные, экономические и экологические последствия. Джеймс Спет назвал это явление эрой постразвитого общества[111]. Может случиться, что индивидуализация продукта окажется уже не столь важной для потребителей. Dell и другим компаниям важно понять эти перемены, произошедшие в эру постразвитого общества, поскольку они существенно влияют на деятельность маркетинговых каналов.

Партнерские каналы распространения в маркетинге 3.0

Мы рассматриваем каналы распределения как сложные образования. Они представляют собой гибрид компаний, потребителей и служащих. В то же самое время они, как и любые другие компании, тоже имеют собственные миссию, видение, ценности и бизнес-модели. По отношению к компании-производителю они являются клиентами, у которых есть потребности и желания – и их необходимо удовлетворять. Более того, благодаря этим каналам продукция производителя попадает к конечным покупателям, и поэтому имеют место контакты с ними, как у служащих компании-производителя с ее потребителями. В маркетинге 3.0 каналам распределения отведена важная роль, ведь для производителя они становятся одновременно бизнес– партнерами, проводниками культурных перемен и творческими партнерами.

Как важно правильно выбрать партнеров в каналах распределения

Компании, у которых возникают проблемы сотрудничества с посредниками, возможно, просто неправильно выбрали себе компаньонов. В маркетинге 3.0 партнеров выбирают с помощью зеркального отражения целей, индивидуальности и ценностей. Иначе говоря, потенциальные партнеры должны иметь такие же цели, индивидуальность и ценности, как и у компании-производителя (рис. 5.1).

Цель потенциального партнера по каналу довольно легко распознать и изучить. Индивидуальность определяется характером руководителей канала распределения, поэтому требует больше усилий для понимания. Понять ценности, которые исповедует канал, еще сложнее, так как здесь задействованы коллективные убеждения внутри организации партнера.

В свои первые годы The Body Shop развивалась, главным образом, посредством франчайзинговых магазинов. Ценности компании определялись искренним, даже простодушным характером ныне покойной Аниты Роддик. Честность и бесхитростность основательницы отражаются во всех делах компании – в названиях продуктов, исполненных в описательной манере, в использовании природных компонентов, в открытых отношениях с поставщиками. Пока Анита Роддик продавала свою продукцию в собственном магазине, проблем не возникало, поскольку она могла использовать нетрадиционный подход независимо. Но встал вопрос о расширении бизнеса, и предпринимательнице пришлось перейти на привычную систему использования каналов распределения. Она искала получателей франшизы, которым отводилась роль партнеров в маркетинговых каналах.

Рис. 5.1. Выбор подходящих партнеров в маркетинговых каналах

Подход Аниты Роддик к выбору партнеров-дистрибьюторов был очень индивидуализированных. Окончательное собеседование она проводила сама и в ходе разговора пыталась понять характер потенциального бизнес-партнера. Ей были нужны люди, больше заинтересованные в достижении благородной цели, чем в получении прибыли. Она обнаружила, что женщины чаще, чем мужчины, исповедуют такие же, как у нее, общественные и экологические ценности. Вот почему в первые годы 90 % получателей франшизы от компании The Body Shop составили женщины. Франчайзинговый подход оказался чрезвычайно успешным. На протяжении первого десятилетия своего существования компания ежегодно росла на 50 %[112].

Сравним эту историю с тем, как искала себе партнеров в России Ben & Jerry's, прежде чем ее купила Unilever. Подобно The Body Shop, Ben & Jerry's тоже была основана как социально– ответственная компания. Она тоже начинала с продажи простого продукта – мороженого. Долгосрочное ведение компании заключалось в том, чтобы сделать мир лучше, поэтому первое руководство Ben & Jerry's не было заинтересовано в агрессивном росте. Предпочтение всегда отдавалось выходцам из самой организации, действительно понимавшим ее ценности и стремление к умеренному расширению бизнеса.

Хотя в России мороженое было очень популярно, Ben & Jerry's вышла на рынок этой страны вовсе не из коммерческих соображений. Не ставя своей целью получение прибыли, Ben & Jerry's просто хотела укрепить отношения между США и Россией после холодной войны, которую две страны вели на протяжении многих лет. Когда в 1990-х компания впервые вступила на российский рынок, она доверила управление этим зарубежным представительством человеку из США, на которого можно было положиться, – Дэйву Морсу. Но ведь он не мог работать в одиночку. Он нуждался в партнерах.

Однако в России Дэйву Морсу оказалось сложно найти подходящих партнеров для продажи продукта. Точнее желающих стать партнером Ben & Jerry's было хоть отбавляй, но никто из них по-настоящему не понимал социальноответственные ценности, которые исповедовала компания. Потенциальными партнерами оказались амбициозные, ориентированные исключительно на прибыль