еженедельные поездки домой в итоге сократились до одного раза в месяц, но по субботам я мог встречаться с нашими закупщиками в Нью-Йорке и таким образом оставаться в курсе всего, что происходило в магазине.
К счастью для меня, главой секции мужской одежды в Управлении военного производства оказался вице-президент одного из наших поставщиков Ирвинг Сквайерс. Он ввел меня в курс дела, объяснил цели подразделения и принятую методологию. Он говорил с псевдобританским акцентом, за что получил прозвище Клип, и сумел установить хорошие отношения с главами разных подразделений управления, представителями армии и военного флота, со специалистами из Министерства труда и юристами из ведомства Джона Лорда О'Брайана, которые выступали советниками нашего управления по юридическим вопросам. Так как многие действия нашего совета затрагивали вопросы, влияющие на свободную конкуренцию, мистер О'Брайан был сильно озабочен тем, чтобы мы во всем соблюдали закон. Хотя стены нашего офиса были увешаны военными плакатами, призывавшими «Действовать Сейчас», юридический департамент тормозил все наши начинания своими проволочками, рассматривая и пересматривая формулировки инструкций по экономии ресурсов. Кстати, одна из типичных банальных фраз, принятых в нашем окружении, звучала так: «Мы можем проиграть войну, но мы должны быть уверены, что это произойдет абсолютно в рамках закона».
Через несколько дней после начала работы я заметил, что ни один из руководителей секций не диктовал писем. Вместо этого они использовали телефон для долгих междугородных звонков по двадцать- тридцать раз на дню. Я выразил своему другу Клипу беспокойство по поводу такой очевидной траты государственных денег в дни, предполагавшие военный аскетизм. Он ответил: «Пусть это не волнует тебя. Наши звонки стоят не больше ста тысяч долларов, и это капля по сравнению с тем, что тратится на эту войну. Кроме того, после войны, скорее всего, конгресс будет расследовать деятельность Управления военного производства, и то, что ты не напишешь в документах, не может быть использовано против тебя».
Моей задачей в управлении был сбор рекомендаций от представителей различных отраслей швейной промышленности по снижению расходов текстильных предприятий, которые при этом должны были сохранить расход ткани и численность сотрудников, а также быть готовыми в любой момент начать работу для нужд военной экономики. Мистер О'Брайан видел такие «отраслевые комитеты» как демократически организованные объединения представителей различных регионов, различных производителей, различных ценовых категорий. Но проблемы отраслей были настолько разными, что пришлось создать массу комитетов, представлявших производителей платьев, пальто и костюмов, детской одежды, белья и корсетов. После утверждения руководством и одобрения юристами списков очередного комитета около двадцати представителей определенной отрасли должны были встречаться со мной в Вашингтоне и слушать мои пугающие речи о грядущей нехватке ресурсов. После этого они как лидеры отрасли и патриоты должны были предложить меры по экономии ресурсов на предприятиях своей отрасли без нарушения процессов и объемов выпуска гражданской продукции, а также без вреда конкуренции в отрасли. В середине декабря 1942 года было очень сложно убедить многих из них, еще помнивших Великую депрессию, что в Соединенных Штатах может существовать дефицит. Люди, польщенные вызовом в Вашингтон, были уверены в своей возможности выжить за счет имеющихся запасов тканей, если ситуация станет такой тяжелой, как я предсказывал. В целом же они ратовали либо за полумеры, либо за полное бездействие. Поэтому временами меня мучил вопрос: не являются ли Битва двустороннего стрейча или Отступление нейлона более важными для промышленности, чем военные действия в Коралловом море или Тунисе?
Многие из моих собственных поставщиков и даже один розничный торговец давили на меня, чтобы смягчить предлагаемые ввиду экономии нормы. Эрл Пакет, бывший в то время президентом Allied Department Stores, как-то субботним утром попросил встретиться с ним в офисе его компании. «Зачем вы занимаетесь этой глупой канителью с экономией расходов? Никакого дефицита не будет», – сказал он. Я ответил, что согласно прогнозам, предоставленным нам Бюро трудовой статистики и Министерством торговли, мы можем ожидать дефицита в предстоящие месяцы. «Я им не верю, – сказал он. – У меня свои источники статистических данных, и там нет указаний на дефицит. Кроме того, то, что вы предлагаете, не заденет мой бизнес, но убьет ваш». За все время моей работы в управлении именно эта фраза в моем понимании больше всего напоминала предложение о взятке.
До моего появления в управлении секция мужской одежды под руководством Ирвинга Сквайерса издавала распоряжения, отменяющие жилеты, отвороты брюк, костюмы с двумя брюками, накладные карманы, декоративные подкладки и брюки со складками на поясе. Регламентировалось количество булавок, используемых для упаковки мужских рубашек, и прочие мелкие сокращения. Нововведения встречали скептическое отношение и критику со стороны промышленников и отраслевых изданий, которые подвергали сомнению ценность подобной потенциальной экономии. Это дало мне представление о технике составления распоряжений и методах последующего распространения информации.
Несмотря на многолетний опыт работы в области закупок и продаж готовой одежды, я взаимодействовал только с очень малой частью отрасли. Наверное, поэтому мне было неизвестно, что в 1940 году менее десяти процентов от всей выручки производителей платьев составили продажи по оптовой цене более 16,75 доллара и только два процента произведенных изделий и потребленного метража ткани были в так называемом сегменте элитных платьев. Я оказался вовлечен в массу технических подробностей о процессе производства, включая создание выкроек, раскрой и общие отраслевые уловки, поэтому занялся поиском помощника с опытом работы в швейном производстве, который мог бы уберечь меня от ловушек, расставленных, как я подозревал, некоторыми нашими «отраслевыми советниками». Удача сопутствовала мне: такой человек нашелся достаточно быстро. Им стал Джулиус Джейкобсон, вице-президент по производству компании L'Aiglon из Филадельфии. Эта компания была одним из ведущих производителей одежды для дома. Джейкобсон эффективно помогал нам в создании документации по вопросам экономии ресурсов, находя оптимальный баланс между потребностями страны и интересами отрасли. Кроме того, у меня появилась замечательная поддержка: Нина Рэнделл Смитдил, бывшая закупщица спортивной одежды в Neiman-Marcus, стала моей ассистенткой и одной из немногих женщин в штате Управления военного производства. Она преуспела в пробивании бюрократических заслонов лучше любого мужчины. Она улыбалась, льстила, спорила, уговаривала руководителей различных департаментов рассмотреть проекты наших распоряжений в первую очередь.
Помимо подготовки предписаний по экономии ресурсов отрасли я должен был разрабатывать распоряжения, которые фактически замораживали моду на уровне 1942 года, тем самым предотвращая ее радикальные изменения и потребность в новых коллекциях одежды. Это было несложно, поскольку военное положение автоматически исключило тему моды из интересов страны. Кстати, многие представители отрасли лояльно отнеслись к распоряжению по контролю расходования ткани: «Дайте нам установленное количество ткани и позвольте использовать ее по собственному усмотрению – и все будет хорошо», – уверяли они. Проблема состояла в том, что потребовалась бы армия контролирующих агентов для контроля исполнения предписания, что было нереально в условиях военного времени. Правительство не могло позволить себе расходовать подобным образом драгоценные людские ресурсы. Поэтому мы устанавливали определенные запреты на длину одежды, ширину рукава, накладные карманы, костюмы, капюшоны, на объем юбок, ширину поясов и величину припусков на швы. Любая патриотически настроенная американка, любой производитель или владелец магазина, работающий на конкурентном рынке, могли самостоятельно и легко распознать нарушения наших предписаний. Мы полагались на покупателей и конкурентов как на своих контролирующих агентов.
Ограничения, введенные нами, заморозили модный силуэт, длину юбок, фасоны рукавов и воротников – теперь ничто не могло спровоцировать женщин на избавление от уже имеющейся одежды. В то время у меня было больше власти над модой, чем у любого монарха или кутюрье в мировой истории. Я остро ощущал свою ответственность и провел много бессонных ночей в размышлениях, правильное ли решение принял, не спровоцировал ли нарушения в отрасли, которые могут поставить производителей в безвыходное положение. Я внимательно прислушивался к заявлениям «отраслевых советников», которые часто на собраниях говорили: «Это предписание выкинет нас из бизнеса». Мой советник Джулиус Джейкобсон в таких случаях заверял меня: «Не беспокойтесь. Нет такого правила, созданного нами, которое заставит производителя выйти из бизнеса. Они найдут способ ужиться с законом и снова
