преуспевать». И он был прав! Я впервые столкнулся с поразительной изобретательностью человека в стремлении выжить в условиях постоянного появления новых ограничений и предписаний.
Теперь нам была жизненно необходима полная согласованная поддержка нашего первого «Общего ограничительного указа L-85» со стороны отрасли и общественности. Здесь очень пригодился мой рекламный опыт. Я осознал, что это очередная рекламная кампания. Значит, она должна и может быть успешной. Зная о неудаче, которая постигла Управление по регулированию цен после обнародования его распоряжений, я решил не повторять этих ошибок. Я считал, что даже в условиях военного времени, когда все стремятся помочь стране, надо обязательно объяснять людям причины посягательств на их обычные привычки и привилегии. Я смог убедить боссов Управления военного производства позволить мне провести полномасштабную пресс-конференцию по разъяснению L-85. До этого времени все распоряжения рассылались по СМИ без каких-либо разъяснений. Помимо столичных журналистов я пригласил на пресс- конференцию редакторов ведущих модных изданий, обозревателей и корреспондентов модных информационных бюллетеней, а также всех, кто, по моему мнению, мог бы дать нам хорошие отзывы. В результате мы получили полную поддержку и от отрасли, и от прессы. Women's Wear Daily писал: «Мы ожидаем, что этот документ окажет заметное благотворное влияние на швейную промышленность и что удастся достичь ожидаемого, основанного на патриотизме, сотрудничества между закупщиками и производителями, между розничным бизнесом и покупателем. Ведь все участники этого процесса непосредственно заинтересованы в исполнении предписаний правительства». Лью Хан, генеральный директор Национальной розничной ассоциации текстильных товаров, после разъяснений был совершенно солидарен с нами: «Эти правила не приведут к стагнации моды и дизайна». Филипп Мангон, ведущий производитель верхней одежды, говорил: «Мне кажется, что правительство очень тщательно проработало проект новых правил. Они мудро избежали возможных неконтролируемых проверок, которые могли бы стать препятствиями для творчества и дизайна».
Мы заранее и в обход всех правил управления «слили» нашу историю талантливым журналистам Women's Wear Daily – Элис и Берту Перкинс, чтобы они успели подготовить разъясняющие иллюстрации к тексту нашего распоряжения. Результат оправдал избранное средство достижения цели: иллюстрации сделали вводимые ограничения кристально ясными для всех участников отрасли. Вечером после пресс- конференции я полетел в Нью-Йорк, чтобы появиться в национальной новостной радиопрограмме и разъяснить причины регулирования. Я должен был убедить людей в том, что существующая мода остается в силе и нет необходимости спешить покупать новый гардероб. Двумя месяцами ранее в Нью-Йорке в своей речи, обращенной к Fashion Group, я попытался подготовить модные издания к ответственности, которая лежит на них в условиях военной экономики. «Задача модных журналов, как я ее вижу, заключается в объяснении важности экономии ресурсов своим читателям из различных социальных слоев. Во власти журналов своим одобрением такой „экономной“ моды разжечь пламя спроса. Лучший способ помощи со стороны СМИ в данном случае – это всесторонняя поддержка статьями и фотографиями той моды, которая наилучшим образом отражает нашу программу рационализации работы фабрик». Это воззвание принесло свои дивиденды: модные издания выразили полную поддержку L-85 и помогли ввести ужесточения в моду.
Я ездил по стране, разъясняя положения L-85 ассоциациям производителей и прессе. В результате мы добились максимально полного одобрения этого распоряжения. Никогда раньше наше управление не знало таких побед. Леон Хендерсон, директор Управления ценового регулирования, однажды спросил меня: «Каким образом вы добились таких побед, тогда как я получил столь паршивый отклик на свои?» – «Ваша тематика гораздо более сложна для продажи, – ответил я, – но если бы вы потратили свое время на то, чтобы объяснить людям,
Когда разразилась война, никто в Neiman-Marcus не имел представления о том, как она повлияет на наш бизнес. Мой отец, обычно настроенный оптимистично и склонный к коммерческим экспансиям, теперь был против больших инвестиций. «Зачем брать на себя такие риски, если правительство забирает девяносто процентов нашей прибыли в виде налогов?» – спрашивал он. Я полагал, что пока наши двери открыты для всех, мы обязаны обслуживать всех, кто приходит к нам. С другой стороны, решение работать только с проверенными клиентами Neiman-Marcus даст нам возможность поддерживать меньшие товарные запасы и тем самым избежать рисков. Я утверждал, что никакая организация не может позволить себе игнорировать требования рынка и лишь от нас зависит, принимать ли на себя риски, связанные с увеличением закупок не только для постоянных посетителей, но и для новых клиентов, разбогатевших на войне. А таковых было немало. «Кроме того, – добавлял я, – если мы ошибемся, государство оплатит девяносто процентов наших убытков». Какой именно аргумент убедил отца, я не знаю, но он дал нам зеленый свет, и мы начали вкладывать огромные суммы в чулки, сорочки, габардиновые костюмы, платья и юбки. Чтобы избежать больших очередей в отделе и гарантировать справедливое распределение дефицитных чулок всем клиенткам, мы создали клуб «Чулки месяца» и отправляли его членам по две пары чулок в месяц. Многие женщины открыли счета у нас только для того, чтобы стать членами клуба, и через некоторое время клуб насчитывал уже более ста тысяч членов по всей стране.
В эти годы приток нового населения в Техас составил около одного миллиона человек. До этого многие из них, судя по всему, слышали только о двух достопримечательностях штата: форте Аламо{17} и магазине Neiman-Marcus. Они посетили и то и другое, но в Neiman-Marcus вернулись. Приток новых клиентов, большие товарные запасы и удивительно дружелюбный персонал магазина привели к резкому увеличению объема продаж.
Тем временем наш Эдди получил повестку с назначением в недавно созданное Транспортное управление ВВС США, и мы с отцом остались один на один с бизнесом, который стал еще более сложным из-за ненадежности поставок, проблем с поездками и быстро растущего объема работы.
Так как Европа была изолирована войной, состоятельные люди избрали местом своего отдыха Мексику, естественным пунктом остановки по пути в которую был Даллас. Многим из них в связи с военной необходимостью приходилось некоторое время жить в Далласе, ожидая свой самолет. Конечно, все эти люди обязательно посещали Neiman-Marcus, и для многих из них мы проводили личные экскурсии по магазину. Гостям льстило персональное внимание владельцев магазина, они по достоинству оценивали ассортимент и качество наших товаров, а потому каждый из них в итоге покупал в Neiman-Marcus одежду и меха для себя или в качестве подарков. Благодаря такой тактике персональных прогулок мы практически ежедневно получали дополнительные десять тысяч долларов к общему объему продаж. Еще более важным для нас в таких знакомствах было множество новых влиятельных друзей, полезных для бизнеса.
Были и другие случаи «персональных» заказов. Однажды в моем офисе раздался телефонный звонок. Звонил мой приятель Беннет Серф с личной просьбой от знаменитого Джона Стейнбека{18}, чья супруга с маленьким ребенком должна была на днях проездом оказаться в Далласе. Ребенок нуждался в свежем молоке. Обеспокоенный дефицитом военного времени Стейнбек просил организовать доставку молока. Беннет заверил его, что Стэнли Маркус может добыть все что угодно. Мы привезли миссис Стейнбек свежайшее молоко, нашли комфортный гостиничный номер и на следующий день благополучно посадили мать с ребенком в поезд.
Такие просьбы были обычным делом не только в военное время. Так, мы стали известны по всей стране как «магазин, который может достать для вас что угодно». Однажды нам позвонил человек из Нью-Йорка с вопросом, можем ли мы доставить к Пасхе пару живых уток его внуку, чей дом находится в маленьком городке в семидесяти милях{19} от Далласа. Я заверил его, что мы доставим птиц вовремя, запросив цену, которая, по моим оценкам, должна была покрыть и покупку, и транспортировку. Только потом выяснилось, что и автобусная компания, и железнодорожная компания Railway Express запрещают перевозку живого груза. Чтобы сохранить доверие клиента, мне пришлось нанять машину с шофером и таким образом доставить заказ. Затраты в три раза превысили запрошенную мной сумму, но я заключил сделку и выполнил ее условия.
Клиент никогда не узнал о моем затруднительном положении, но в будущем мы были более осмотрительны, принимая заказы на что-то живое.
