развлечения, которые были неотъемлемой составляющей бизнеса Джерри Сандерса. Он никогда не верил в старую поговорку о том, что, если ты изобретешь лучшую мышеловку, мир протопчет дорогу к твоему порогу. Однако инстинкт подсказывал ему, что работа выездного инженера-сбытовика Intel должна состоять в том, чтобы ехать к покупателю, упаковав лучшую мышеловку в свой портфель, затем выложить ее на стол, назвать цену при заказе от десяти тысяч штук и спросить, сколько тот желает приобрести. А если покупатель не заинтересуется, не стоит тратить время, убеждая его; нужно собрать вещи и отправляться на следующую деловую встречу.
Тем не менее отдел сбыта Intel имел неплохой персонал и руководство. Сбыт перешел в ведение Эда Гелбаха, бывшего сотрудника Texas Instruments, который сменил на этом посту Боба Грэхема еще в 1971 году. Гелбах имел почти царственную внешность; уже по тому, как он входил в комнату, можно было понять, что это важная персона. Его подчиненные по опыту знали: если Гелбах прилетал куда-нибудь на самолете, он просто выходил из терминала, полагая, что его багаж возьмет кто-то другой, и садился в самый большой лимузин из поджидавших у тротуара. Коллеги так его уважали, что перенимали его манеру одеваться и держать себя. Гелбах был более самостоятельным, чем кто бы то ни было в компании.
Усилия Гелбаха в первую очередь были направлены на поиск стратегии определения новых продуктов и новых сегментов рынка, а также на поиск каналов сбыта. Он много сделал по подбору вспомогательных продуктов, от внутрисхемных эмуляторов до тестеров и систем поддержки разработок, которые позволяли потребителям использовать микропроцессоры Intel в своих проектах. Но в 70-е годы производство было ограниченно и Intel редко удавалось произвести достаточное количество чипов, чтобы удовлетворить спрос. Это невольно приводило к тому, что 180 сотрудников, чьей прямой обязанностью в Intel являлся сбыт, не тратили много времени на уговоры покупателей. Гораздо выше ценился полный набор навыков: технические знания, способность 'выбить' на заводе продукт, когда он уже распределен, для более предпочтительного покупателя, а также стандартные добродетели Intel — усердная работа, хорошая техническая подготовка, аккуратное ведение записей, оперативность и знание рынка. Агенты Intel по сбыту хорошо справлялись со своими обязанностями, но конкуренты из AMD, которая имела гораздо более скромный ассортимент продукции, смотрели на деятельность агентов по сбыту Intel с пренебрежением.
21. Победа!
В 1978 году торговое войско Intel столкнулось с весьма неприятной ситуацией. Потребители говорили, что микропроцессор 68000 компании Motorola, выпущенный приблизительно через год после 8086 Intel, в техническом плане оказался лучше. Такие же речи раздавались и относительно 8080-го и 6800-го несколькими годами ранее, но на этот раз все было гораздо серьезнее. Теперь потребители утверждали, что устройство Motorola имеет лучший дизайн, оно быстрее, дешевле и проще в использовании. Что бы могло заставить их покупать 8086-е?
Поначалу в Санта-Кларе тревожные вести старались игнорировать. Очевидно, говорили там, торговые агенты плохо справляются со своей работой. Как только эти ленивые инженеры-сбытовики начнут шевелиться, покупатели, уже вложившие средства в технологию 8080, поймут, что, если они предпочтут устройство Motorola, а не 8086-й, их капиталовложения пропадут. Нужно было просто немного подождать, пока индустрия осознает, что ей пойдет во благо. Как чип памяти и EPROM, считали в Санта-Кларе, так и новый микропроцессор Intel в конце концов получит заслуженное признание.
Но вскоре стали появляться сигналы, на которые было невозможно не обратить внимания. Джим Лолли, выезжая к торговым агентам, давал краткий инструктаж по новым продуктам для разработки систем и как бы между прочим интересовался у некоторых из них, что они думают о 8086-м.
'Они начинали смеяться, — вспоминает он, — Ужас! Если ваш собственный инженер-сбытовик начинает смеяться, это ли не сигнал тревоги?'
Деморализация в рядах торговых агентов была понятна. После многих лет школы Энди Гроува, где предложение выглядело как 'берите или оставьте', после чего следовал скорый отъезд, если клиент пытался сбить цену, потребители отнеслись к низкому качеству 8086-го с некоторым злорадством. Они покупали у этого парня не потому, что он им нравился, а потому, что его продукты были необычайно хороши и они не могли себе позволить, чтобы возмущение его надменностью помешало успешному бизнесу. Теперь же другие предложили лучший продукт, и появилась отличная возможность наказать этого продавца.
Однако в штаб-квартире Intel это не воспринималось всерьез, пока не пришло письменное сообщение. Кейси Пауэлл, все еще отвечавший за регион Восточного побережья, в течение некоторого времени получал от Дона Бачаута, выездного прикладного инженера, чье мнение он очень ценил, жалобы на трудности с продажей 8086-го. Наконец, Пауэллу надоело успокаивать Бачаута и он велел ему написать о своих тревогах Биллу Давидову, генеральному менеджеру отдела.
Докладная записка Бачаута на восьми страницах была исполнена в лучших традициях 'конструктивной конфронтации'. Она начиналась с того, что Давидов может продолжать сидеть там и придумывать веские причины, но невозможно отрицать, что 8086-й уступает на рынке устройству Motorola.
Давидов получил сообщение и передал его исполнительному персоналу Intel в следующий же вторник. Хотя речь там шла о временном продукте, действовавшем до выпуска 8800-го, который, как обещал Билл Лэттин, вскоре должен был появиться, он являлся стратегическим продуктом для Intel. От 8086-го зависели не только более крупные системы поддержки разработок и испытательное оборудование, но и стоившие миллионы долларов запоминающие устройства и EPROM. Новости от Бачаута свидетельствовали о том, что компании грозит полномасштабный кризис.
'Обсуждение [сообщения] на совещании исполнительного персонала… было донельзя неприятным, — писал позднее Давидов, — К концу совещания я уже то ли по собственной инициативе, то ли по просьбе Гроува возглавлял специальную маркетинговую группу, которая должна была решить проблему с 8086- ми'.
Создание специальных групп было излюбленным приемом Intel. Ее руководитель назывался 'царем'; работа над вопросом, для решения которого создавалась группа, становилась его целью номер один.
Давидов собрал группу из тех, кого он считал непревзойденными мастерами в области сбыта и маркетинга, и вел с ними непрерывные совещания в течение трех дней. Они выработали план, который через два дня был одобрен исполнительным персоналом. На той же неделе более 100 сотрудников Intel были вызваны на собрание в Сан-Хосе, где Энди Гроув представлял новую программу, разработанную специальной группой. На входе каждому участнику вручали коричневый значок с оранжевыми буквами 'CRUSH' (победа). Для того чтобы назвать кампанию 'Operation Crush' ('Победа действием'), имелось две причины. Во-первых, защита команды 'Denver Broncos' в том году называлась 'Orange Crush'. Вторую высказал Джим Лолли в своей обычной прямолинейной манере:
'Может быть, таким образом мы пытаемся упрочить наши позиции на рынке и достичь заслуженного признания? — спрашивал он. — Или мы делаем это, чтобы уничтожить к черту эту Motorola? Некоторые настолько глупы, что не понимают разницы. Z8000 — ничто, потому что Zilog не знает, что он делает. 16016 —еще менее серьезно, потому что National тоже не знает, что он делает. Есть только одна компания, способная соперничать с нами, — Motorola. 68000 — вот это конкуренция… Мы должны уничтожить Motorola, в этом суть игры. Мы должны победить проклятых ублюдков. Мы растопчем Motorola и сделаем так, чтобы они не смогли больше подняться'.
Трудность состояла в том, что устройство Intel явно уступало аналогу Motorola. Даже в подразделениях Intel, страдавших синдромом 'изобретено не здесь', люди понимали это. Поэтому специальная группа заключила, что необходимо отвлечь внимание от недостатков устройства и найти более широкое определение 'продукта', которое Intel сможет использовать для победы над Motorola. Давидов утверждал, что Intel имеет пять преимуществ:
