Но, по-видимому, наиболее важное преимущество Intel состояло в том, что
Чтобы сделать претензии Intel на превосходство на системном уровне зримыми, началось выполнение срочной программы, в рамках которой в коммерческой прессе было опубликовано пятьдесят статей и разработан ряд точек отсчета на системном уровне, показывающих, что продукция Intel в комплексе работает лучше, чем у Motorola. Компания организовала также под руководством Реджиса МакКенны, опытного консультанта по рекламе Силиконовой Долины, новую рекламную кампанию под девизом: 'Есть только одно высокопроизводительное решение для компьютера VLSI — его подает Intel'.
Однако наиболее революционным шагом, предпринятым специальной группой, стала отмена старого правила, действовавшего в Intel чуть ли не со дня ее основания: никогда не объявлять о продуктах, пока они не запущены в производство и не появились у дистрибьюторов. Важно было сохранить в головах покупателей то, что 'Intel подает', поэтому МакКенна использовал это словосочетание в новом лозунге, но еще важнее теперь информировать их о том, что именно Intel предполагает 'подать' в будущем. Поэтому в течение трех месяцев Давидов составлял 100-страничный перспективный каталог, список спецификаций и предварительных данных устройств, начиная от чипа сопроцессора, который позволил бы 8086-му обрабатывать числа со скоростью, которая более чем в пять раз выше, чем у 68000-х. Многие из приведенных в каталоге устройств еще не были разработаны, не говоря уж об их производстве. Но это не имело значения. Идея состояла в том, чтобы показать потребителям, что они смогут получить в ближайшие пять лет, если останутся верны Intel.
И Motorola попалась на эту удочку. Вместо того чтобы отказаться от продуктов, которые Intel уже объявила 'химерами' и 'бумажными тиграми', компания срочно выпустила собственный, гораздо менее впечатляющий перспективный каталог. А вместо того чтобы привлекать внимание потребителей собственно к микропроцессорам, в которых она имела большое преимущество перед Intel, она позволила втянуть себя в маркетинговую войну в области производительности систем, в которой она не могла не потерпеть поражения.
Таким образом, цель была поставлена — согнать Motorola с лидирующего места на рынке. В соответствии с принятой в Intel системой управления путем постановки целей, она была выражена в виде набора 'ключевых результатов', по которым можно было определять успехи или неудачи. Ключевым результатом являлось долгосрочное увеличение доли рынка за счет 68000-х. Наилучшим способом измерения здесь мог быть подсчет 'побед по разработкам' — количества новых разработок, основанных на устройстве Intel, а не Motorola. К какому разумному количеству нужно было стремиться? Несколько сотен, тысяч? Нет, сказал Лолли. Каждый сотрудник отдела сбыта должен обеспечить одну 'победу по разработкам' в месяц. При наличии в отделе около 170 человек это означало, что к декабрю 1980 года план для кампании 'Победа действием' будет содержать две тысячи 'побед по разработкам'.
В 1979 году Билл Хандел не считался выдающимся специалистом по сбыту. Он работал в малоизвестной компьютерной компании в Силиконовой Долине, и отзывы о его работе ничем не выделялись их других. Но Intel так жаждала новых людей, что он приступил к работе в торговом офисе в Санта-Кларе, пройдя только однодневную подготовку.
В конце этого единственного дня, заполненного объяснениями различий между EPROM и ROM, микропроцессорами и микроконтроллерами, системами поддержки разработок и внутрисхемными эмуляторами, он был близок к тому, чтобы уйти. Вооруженный только своим жизнерадостным темпераментом и университетским дипломом специалиста в области сбыта, Хандел решил, что это выше его сил.
Правда, он испытал некоторое облегчение, когда узнал, что будет работать в торговом офисе на Лейксайд-Драйв, а не в штаб-квартире компании. В этом офисе было полно нормальных ребят, а не 'голов с пропеллерами'.
'Продажа чипов была только вывеской, — шутил Хандел. — Все занимались сделками с недвижимостью. Региональный менеджер организовал предприятие по покупке и отделке коммерческих зданий и квартир в Атланте, штат Джорджия. Он был генеральным партнером, а мы все — ограниченными партнерами'.
Когда пришло время настоящей работы, Ханделу поручили сбыт в Сакраменто и на востоке Сан- Франциско, а также по его желанию на любых территориях севера Калифорнии. Вскоре он сообразил, как сбытовику выполнить план. Секрет состоял в 'оглушении мешками с песком' — термин, позаимствованный у автогонщиков, которые клали песок в багажник во время квалификационных заездов, чтобы замедлить скорость машин, и таким образом в настоящей гонке оказывались впереди. В Intel этим термином обозначали крайне пессимистические прогнозы своего бизнеса, позволявшие получать легко выполнимые планы. Делая это хотя бы наполовину разумно, можно было заслужить похлопывание по спине и приличную премию в конце года.
Когда началась кампания 'Победа действием', Хандел еще не набрался опыта. Но его очаровательная мальчишеская улыбка и некоторый налет любительской неуклюжести обезоруживали покупателей, интуитивно не доверяющих бойко говорящим сбытовикам. Цель его была проста: принести в течение года как минимум 40 тыс. дол. дохода и выиграть соревнование в рамках кампании. Приз был достаточно солидным — 86 акций Intel, и получить его могли выездной специалист по сбыту и прикладной инженер, добившиеся наибольшего количества 'побед по разработкам'. А все специалисты, которым удастся выполнить свои планы, в конце 1980 года должны были отправиться прямо в рай — на недельную конференцию по сбыту на Таити.
Хандел и его прикладной инженер в поисках заказов рыскали по северу Калифорнии. Начав с крупных, серьезных предприятий, они добрались до самых странных и начинающих. Не было ни одного предприятия — сколь маленьким или незначительным оно ни казалось бы на первый взгляд, — куда бы Хандел не нанес визита и где бы он ни произнес небольшую речь о 8086-м и его необыкновенных возможностях, и не вышел бы оттуда с заказом, достаточным для оценки, и письмом, подтверждающим, что чип 8086 использован в разработке нового продукта.
К осени 1980-го дела у Хандела шли неплохо, но у другого специалиста по сбыту, работавшего в офисе в Санта-Кларе, — Уэйна Гартена — было более шестидесяти 'побед по разработкам' и он, судя по всему, должен был выиграть приз.
'Господи, Уэйн, — говорил Хандел, — конечно, он твой'. И Уэйн до самого Рождества надеялся, что получит приз.
Тогда-то Хандел и выкинул свой трюк. В последний в году рабочий день он открыл верхний ящик своего стола и вытащил стопку из тридцати писем от покупателей, подтверждающих 'победы по разработкам'. Некоторые из названий продуктов звучали довольно эксцентрично. Больше всего Ханделу понравился профессор из Калифорнийского университета в Дэвисе, разработавший электронный бюстгальтер, в котором использовался 8086-й для измерения температуры груди, чтобы носящая его женщина могла знать о наступлении периода наибольшей вероятности оплодотворения. Все письма были на месте, и общий итог Хандела приближался к сотне побед.
— В любви, войне и торговле, — сказал он своему расстроенному коллеге, — для достижения победы все средства хороши.
Таким образом, Хандел еще задолго до поездки на Таити знал, что выиграл соревнование.
