несколько сотен долларов каждый, или устройствами динамической оперативной памяти, которые дадут лишь по 10 или 20 дол., совсем не обязательно быть магистром экономики. Но здесь официальная точка зрения Intel не отличалась от мнения других компаний Силиконовой Долины. Причина столь низких цен у японцев, считали они, не в том, что их производство лучше, а в том, что японцы пытаются пробиться на рынок. А их качество выше только потому, что они отправляют в Америку лучшие устройства, а отбросы оставляют для внутреннего рынка.
Первым сотрудником Intel, который понял ошибочность данного взгляда, стал инженер Генри Грегор, перешедший в компанию в 1980 году из Tektronix. Поначалу Грегор никак не мог сориентироваться в Intel. Его назначили в подразделение компании, которое называлось 'Производство микроконтроллерных приборов' (Microcontroller Instrumentation Operation, MIO). Внутри Intel недавно переведенную из Силиконовой Долины группу МIO называли 'пропавшими в Орегоне' (Missing in Oregon), и члены ее, разумеется, были несколько в стороне от основного течения Intel. Но насколько далеко, Грегор понял только тогда, когда его пригласили на совещание с участием высшего руководства компании.
'Совещание началось, — вспоминает он, — Не помню, кто присутствовал, я знал немногих из находящихся в комнате, хотя уже был знаком с Энди Гроувом и даже встречался с ним… Вдруг я заметил в задних рядах парня в клетчатой рубашке, который время от времени начинал отчаянно вопить, затем садился с покрасневшим лицом. '
Несколько месяцев спустя Грегора вместе с менеджером Intel по сбыту на национальном рынке послали на встречу в корпоративный центр Hewlett-Packard. Встреча оказалась не намного менее конфронтационной, чем внутреннее совещание, на котором ранее присутствовал Грегор, но совсем по другой причине. Hewlett-Packard пыталась внедрить производственную программу под названием 'Точно в срок', при которой товарные запасы держались бы на минимальном уровне, а устройства поставлялись поставщиками в назначенные сроки незадолго до того, как они понадобятся. Руководство HP имело массу претензий к работе Intel и представило их подробный список: тогда-то Intel не выполнила своих обязательств, тогда-то не выдержала сроки поставки или поставила устройства низкого качества. Еще более резко упреки прозвучали, когда Грегор с одним из самых доверенных лиц Гроува нанес визит в отдел Hewlett-Packard в Ванкувере, занимающийся принтерами. Вице-президент HP по снабжению материалами указал на Грегора и повернулся к должностному лицу Intel.
'Я постоянно вижу здесь этого парня, — сказал он, — Я знаю, он пытается добиться, чтобы эта ерунда [Intel] вошла в разработки наших продуктов. Но я приложу все старания, чтобы выбросить эту ерунду из разработок, потому что меня не устраивает ваш сервис и я не хочу из-за вас иметь проблемы с качеством'.
Вскоре эта проблема стала достоянием общественности. На конференции, организованной Японской ассоциацией электронной промышленности в Вашингтоне в марте 1980 года, генеральный менеджер отдела HP по информационным системам показал слайд, демонстрирующий разницу в качестве полупроводников разных производителей. В прошлом году, объяснил он, HP приобрела устройства DRAM объемом 16 Кбайт у трех американских и трех японских компаний. Результаты проверки качества просто шокировали. В устройствах лучшей из американских фирм выявлено в шесть раз больше ошибок, чем у худшей из японских. Хотя HP тактично не назвала имен, все присутствующие поняли, что этими американскими компаниями были Intel, Texas Instruments и Mostek, а японскими — Fujitsu, Hitachi и NEC.
Как ни странно, но внутри Intel к открытиям HP не проявили большого интереса. Казалось, только двух человек не на шутку встревожили претензии компании. Одним из них был Лэрри Хутник, ставший вице- президентом Intel по финансам в 1974 году, после изучения азов корпоративных финансов в компании Ford. Хутник с гордостью заявлял, что ничего не смыслит в полупроводниках, зато цифры знает лучше всех. Задолго до того как Гроув начал всерьез воспринимать проблему, Хутник часто говорил менеджерам заводов, что их себестоимость слишком высока, а выход продукции слишком низок. К сожалению, на этой стадии он не имел никакого оперативного контроля над производством в Intel, и производственники просто могли не обращать на него внимания, как стараются не замечать надоедливый голос снаружи, защищающий свое кресло.
'Когда он отвечал за финансы, я видел его в постоянном противостоянии производству, — делится воспоминаниями Уилл Кауфманн, вице-президент компании, ответственный за все производство кремния в Intel. — Хутник пытался добиться от работающих на производстве большей продуктивности и меньшей себестоимости. Он открыто критиковал нашу работу'. Но Кауфманн и сам относился к происходящему серьезно. Он заинтересовался этим вопросом после получения претензий от Hewlett-Packard, приобрел несколько книг о японском менеджменте и начал изучать их в свободное время. Однако только через год с лишним эти книги подсказали ему конкретные идеи изменений в Intel, но к тому времени отношения между финансистами и производственниками настолько испортились, что объединять свои усилия с Хутником было бесполезно.
Тем временем в индустрии появилась новая шокирующая разработка. В конце 1979 года Fujitsu выпустила первый DRAM объемом 64 Кбайт для массового рынка. Это был неожиданный удар со стороны компании, очень долго считавшейся способной лишь на копирование. Не имея доступа к новым разработкам и технологическим процессам Intel или какой-либо другой американской компании, Fujitsu смогла победить американцев на их собственном поле. Неумолимая экономика практики теперь работала на Fujitsu против Intel. Всем известно, что себестоимость производства резко падает при увеличении общего количества выпущенных устройств. В этом заключался один из факторов удвоения эффективности чипов каждые полтора года, выраженный в законе Мура. Разница была лишь в том, что теперь в роли догоняющей выступала Intel, и когда она смогла выпустить свой чип объемом 64 Кбайт, на что потребовалось не более двух лет, себестоимость у Fujitsu снизилась настолько, что Intel оказалась не в состоянии конкурировать с ней прибыльно.
Осознав всю серьезность проблемы, Мур и Гроув просили исследователей Intel ускорить работу над двумя мощными технологиями, которые могли изменить счет на табло. Одной из них являлся новый производственный процесс под названием CMOS (complementary metal oxide on silicon — дополняющие металл-оксид-кремний), позволявший снизить потребление чипом энергии, поскольку ток пропускался через транзисторы в ячейке только при изменении ее состояния с 1 на 0. Производители портативных компьютеров, работающих от батареек, несомненно, готовы были платить за них больше.
Другая 'убийственная' технология, с помощью которой Intel надеялась вернуть былое господство на рынке запоминающих устройств, называлась 'резервирование на уровне схем'. В системах памяти, которые Intel производила для IBM, вводились дополнительные контуры, позволявшие обходить неисправные ячейки частично дефектных чипов. Благодаря этому Intel могла использовать устройства, которые в противном случае пришлось бы просто выбросить. Новая идея заключалась в применении принципа перемычек в самом чипе. Вот как объяснял ее Рон Уиттиер, руководитель отдела запоминающих устройств, на занятиях Школы бизнеса для выпускников Станфордского университета:
'В сущности, вы имеете адресную систему чипа памяти, состоящую из рядов и колонок. Периферия чипа содержит логические и восстанавливающие контуры, необходимые для управления информацией и обновления ее в DRAM. К 64-Кбайт версии Intel добавила лишнюю колонку, чтобы она могла быть задействована в случае производственного дефекта. В каждую колонку встроен физический переключатель, или 'предохранитель', к которому могут обращаться испытательные приборы. В случае обнаружения плохого элемента через переключатель пропускается ток и 'предохранитель' перегорает, дезактивируя неисправную колонку, а дополнительная колонка вводится в действие. Таким способом можно 'перепрограммировать' бракованный чип перед продажей и повысить общий выход продукции'.
Эта поразительно умная идея позволяла обойти японское превосходство в производстве бездефектных кремниевых пластин, не занимаясь улучшением качества производства. Резервирование на уровне схем, для процесса с высоким выходом продукции было подобно мозгу для мускулов: оно давало возможность значительно увеличить процент годных устройств, выходящих с линии, не внося существенных изменений в ее работу.
