письма породило новую волну взаимных обвинений и споров по поводу того, была ли 20 %-ная доля рынка поддержана гарантиями японского правительства.
Для Intel все это имело скорее теоретическое значение. После того как демпирование и недобросовестность были разоблачены, а временное переполнение рынка и технические проблемы с собственными продуктами остались в прошлом, перед компанией вновь встал фундаментальный вопрос: должна (или
Главная трудность заключалась в том, что практически никто в компании, начиная с Гордона Мура и Энди Гроува, не мог рассматривать этот вопрос объективно. Имя Intel слишком долго ассоциировалось с DRAM. Компания создала рынок чипов памяти, а он, в свою очередь, создал компанию. Отказаться от запоминающих устройств ради того, чтобы сконцентрироваться на более прибыльном бизнесе микропроцессоров, означало отказаться от собственных корней. Но была ли альтернатива? Продолжать предлагать полный ассортимент чипов, истекая красными чернилами? Или отыскать более прибыльную нишу на рынке памяти, если таковая существовала и ее можно было отстоять?
Только к середине 1985 года Энди Гроув смог наконец смириться с неизбежным.
'Мы с Гордоном Муром обсуждали наше затруднительное положение, — рассказывает он. — Настроение было отвратительное. Я смотрел в окно на вращающееся в парке 'чертово колесо', затем повернулся к Гордону и спросил; 'Если нас выкинут и совет директоров назначит нового президента, что, по-твоему, он будет делать?'. Гордон ответил без колебаний: 'Откажется от памяти'. Я посмотрел на него ошеломленно и сказал: 'Почему бы нам не выйти за дверь и, вернувшись, самим не сделать это?'
В вышедшей в 1996 году книге '
Однако в середине 1985 года не существовало ни единой точки, где Intel пришлось бы принимать срочное решение, оставаться ли ей крупным игроком на рынке DRAM или уйти с него. Тенденции, которые привели к кризису 1985 года, работали уже лег пять, а может быть, и больше. Если бы Intel среагировала раньше, ей, возможно, никогда бы не пришлось отказываться от одного из двух своих стержневых направлений в бизнесе.
Так же несправедливо было утверждать, что 1985 год явился последней чертой, когда Intel могла выйти из бизнеса чипов памяти. На деле потребовался целый год, чтобы Intel смогла реализовать решение о выходе, и еще один, чтобы возвратить прибыльность. Для начала Гроув убрал генерального менеджера, отвечавшего за все производство, поскольку тот был явно неспособен 'работать топором'. Затем он привел нового, получившего особые инструкции по прекращению производства памяти. Но новый генеральный менеджер занял позицию своего предшественника: он хотел продолжать программу исследований и опытных разработок для следующего поколения чипов объемом 1 Мбайт, несмотря на заключение, что такой чип никогда не будет создан. Понадобилось еще несколько месяцев, чтобы все сотрудники Intel, число которых сократилось до 18 200 по сравнению с 25 400 в 1984 году, осознали наконец, что отказ компании от производства памяти пойдет воем во благо.
Раздел своей книги '
Представление компанией Hewlett-Packard своих данных о качестве производства полупроводников и стало таким 'зарядом' на корпоративном уровне по отношению к Intel и другим производителям чипов из Силиконовой Долины. Причем реакция Intel в точности соответствовала описанному в книге ответу плохо справляющегося со своими обязанностями индивидуума. Игнорировать, отрицать, обвинять других, принять на себя ответственность и найти решение — чтобы пройти все эти ступеньки, Intel потребовался период с 1980 по 1986 год.
28. Скандал в Малайзии
В конце 1985 года, когда Энди Гроув решал стратегическую дилемму, уходить Intel из бизнеса запоминающих устройств или нет, отдел безопасности компании столкнулся с более мелкой, но весьма неприятной проблемой: что делать с постоянными убытками, которые компания несла из-за воровства на сборочном заводе в Пенанге.
В основе проблемы лежал контраст между очень низкой заработной платой малайзийских женщин, работавших на заводе, и очень высокой стоимостью полупроводников, с которыми они имели дело. Когда стоимость одного чипа в корпусе длиной менее полудюйма превышала месячный заработок рабочего, а через его руки в течение дня проходили сотни таких чипов, неудивительно, что некоторые не могли устоять перед искушением украсть. В деревнях развилась 'изобретательная индустрия'. Посредники прямо в утренних автобусах, отвозивших рабочих на завод, инструктировали их, что нужно украсть в этот день. Затем женщины выносили чипы с завода, пряча их в лифчики.
На проходных Intel установила металлоискатели, но это не решило проблему. Просто воры стали более изощренными. Одна группа похитителей узнала, что Intel разрушает бракованные чипы, чтобы их нельзя было продать на черном рынке, а затем отсылает на переработку на завод в Джилрой, находящийся в получасе езды на юг от калифорнийской штаб-квартиры компании, и там из них извлекается золото. Раздавленные чипы перевозились через Тихий океан в 50-галонных нефтяных бочках. Однажды ночью банда произвела дерзкую подмену. Обломки чипов вынули, чтобы продать их в Сингапуре, а вместо них в бочки насыпали песок, сметенный перед входом на завод. Кража обнаружилась только тогда, когда нефтяные бочки проделали путь к переработчикам длиной в 8500 миль. В другом случае воры взломали контейнер с устройствами, собранными в Пенанге, предназначенный для отправки в Калифорнию. Не тронув дешевые и потребительские изделия, преступники украли самые дорогостоящие микропроцессоры и заменили запечатанные коробки от них специально изготовленными дубликатами. Даже время для кражи было выбрано очень тщательно: в тот день, когда обнаружилось отсутствие чипов при приемке в Калифорнии, оказалось невозможным связаться с кем-либо на заводе в Пенанге: в Малайзии отмечался национальный праздник.
В конце 1985 года Марвин Зиецке, бывший ответственный за испытания, который в свое время рекомендовал Роба Миллера в отдел безопасности в Калифорнии, проведя успешную операцию в Гонконге, разоблачил китайскую банду, специализировавшуюся на кражах полупроводников, и отправил одного из ее членов за решетку. Но становилось ясно, что с проблемами обеспечения безопасности в этом регионе одному Зиецке не справиться. Компании нужен был штатный сотрудник безопасности в Азии. В газете '
С самого первого дня 55-летний Вестервельт чувствовал себя в Intel не в своей тарелке. Он был на 14 лет старше Зиецке и значительно старше других сотрудников Intel, за исключением горстки ветеранов. Само по себе это не являлось проблемой. Но по внешнему облику нетрудно было догадаться, что Вестервельт не сможет приспособиться к остальным. В то время как все носили рубашки без галстуков, он приходил на работу в костюме. Стив Копп, директор Intel по корпоративной безопасности, намекнул ему, что компания предпочитает более простую манеру одеваться.
'Если вы настаиваете, — ответил Вестервельт, — я отныне буду носить спортивную куртку'.
