повести их за собой. Он больше походил на пастуха, который посохом показывает стаду, куда идти, но при этом держит и собак, кусающих за ноги любую овцу, направившуюся в другую сторону.
Гроув избегал наиболее очевидных соблазнов. В быстро меняющемся компьютерном бизнесе любая попытка центра принимать решения за людей на местах была обречена на провал. Старшим руководителям Intel не хватало не только технических знаний, чтобы решать вопросы о функциональности чипов, но и простого знания рынка, а именно того, какому потребителю какие условия нужно предложить. Нарушение золотого правила, гласившего, что принимать решения следует на возможно более низком уровне, делало компанию более неповоротливой и менее чуткой — а это прямой путь к забвению. Гроув хорошо знал это.
Тем не менее он считал, что передача решений вниз не должна вести к потере контроля. От менеджеров Intel требовалось проявлять инициативу и решать большинство вопросов самостоятельно, не передавая их выше, а формируя временные комитеты равных, возглавляемые 'царем', для решения конкретных проблем в масштабах компании. Однако в Intel все еще существовал строгий процесс формирования бюджета, который требовал от всех, начиная со среднего управленческого персонала и ниже, регулярно представлять прогнозы расходов и сбыта и немедленно докладывать о неточностях и отклонениях от плана. Еще до наступления эпохи систем клиент/сервер финансовые функции в Intel выполнялись столь эффективно, что подробный ежемесячный финансовый отчет руководства всегда можно было получить уже через три дня после завершения месяца.
Но наиболее мощным орудием системы контроля Гроува были персональные стимулы — вознаграждения за успехи и наказания за неудачи. Основным вознаграждением за успех являлись льготы по акциям. Система льгот Intel была одной из самых разветвленных в промышленности США по количеству охваченных сотрудников — более пяти тысяч человек уже в 1984 году. Поскольку стоимость акций компании впечатляюще росла — с 23,50 дол. за акцию из первоначального выпуска в 1971 году до 4385 дол. в июне 1993 года (если привести в соответствие дробление акций), — все признали льготы главным стимулом. Инженер, получивший 1000 льготных акций первоначального выпуска и продержавший их в течение двадцати двух лет, заработал бы 5 млн. дол. Десятки сотрудников за свою карьеру получали вдвое большее количество; еще около тысячи сотрудников Intel могли заработать на своих акциях по миллиону каждый. В результате такой необычайной щедрости тысячи сотрудников Intel готовы были мириться с более строгой регламентацией, большими неудобствами и унижениями, отсутствовавшими в других компаниях. Тим Мэй, своенравный ученый, который открыл проблему альфа-частиц, придумал афоризм, изящно описывающий эту ситуацию. 'Растущая цена акций, — любил повторять он, — лечит все раны'.
Кроме того, система льгот позволяла Intel проводить политику, к которой большинство других компаний даже не пыталось прибегать, — политику 'вторичной переработки'. Когда Энди Гроув обнаруживал, что менеджер плохо справляется со своими обязанностями, он безо всякого сожаления немедленно переводил его на менее ответственную работу. В других компаниях немногие могли бы смириться с унижением, связанным с понижением в должности. В Intel же, где пара лишних лет работы могла стоить полмиллиона долларов, менеджеры не только мирились с этим, но и старательно работали, стремясь восстановить свой прежний статус. Такая практика стала стандартной частью системы управления Intel.
В Intel также существовала программа научных отпусков: один раз в семь лет сотрудники могли взять оплачиваемый 8-недельный отпуск. Как и система льгот по акциям, которая удерживала персонал от перехода в другие компании, поскольку воспользоваться льготами в полном объеме можно было только после трех лет работы, система научных отпусков специально разрабатывалась для того, чтобы удержать талантливых людей в компании именно в тот момент, когда они могли бы принять решение об уходе. Гроув вначале был против этой идеи, но к концу 80-х, когда все большее число переутомившихся сотрудников стали брать научные отпуска, это оказалось недорогим средством поддержания высокого морального духа.
Система 'классификаций и рейтингов', именуемая среди сотрудников системой 'проповедования и бреда', создавала напряженную внутреннюю конкуренцию. Каждому сотруднику все еще присуждался рейтинг, хотя система перешла к трем простым категориям: 'выдающийся', 'успешный' и 'требует улучшения', поскольку отдел кадров жаловался, что старая система подверглась обесцениванию и многие менеджеры начали присваивать большинству своих сотрудников рейтинг 'превосходит ожидания'. Некоторый прогресс произошел также и в отношении равных должностей. Сотрудникам ежегодно сообщали, каков их темп улучшений: выше или ниже среднего. Абсолютная классификация никогда не сообщалась сотрудникам, но Intel хранила записи об этом, так что, когда требовалось провести увольнения, отстающих можно было легко определить и выгнать. Эта система не щадила никого. Если производительность сотрудника начинала снижаться, то никакие прошлые заслуги, никакая длительная лояльная служба не могли помочь ему удержаться. Его рейтинг быстро изменялся на 'требует улучшения', ему назначалась 60- или 90-дневная программа коррективных действий, и если не удавалось добиться улучшений, требуемых программой, он мог быть свободен.
Порочность этой системы заключалась в том, что в ней слишком многое зависело от вышестоящего сотрудника, поэтому риск потерять работу, просто лишившись благосклонного отношения непосредственного босса, был чрезвычайно велик. Одной из самых печальных жертв этой системы стал Билл Хандел, выездной специалист по внедрению, который, получив в 1980 году наибольшее количество 'побед по разработкам', стал победителем соревнования, проводившегося в рамках кампании 'Победа действием'. В течение восьми последующих лет Хандел считался одним из лучших сбытовиков Intel. В 1988 году он продал товаров Intel на сумму 62 млн. дол., сумев убедить шестерых крупных покупателей использовать в своих новых продуктах чип 386. Удача Хандела, уговорившего Olivetti создать свой новый мини-компьютер на базе чипа Intel, даже была отмечена в 1988 году премией Intel. В отзыве о работе он характеризовался как 'мастер управления счетами для крупных потребителей', отмечались его способности к работе в коллективе и без руководящего надзора, а также 'поразительное терпение' в работе с сотрудниками Intel из других стран. В следующем году Хандел получил стандартный рейтинг 'успешный', а темп улучшения был оценен как равный остальным. Ему поручили вести расчеты с Hewlett-Packard, которые, по словам его контролера, он вел 'интенсивно и усердно'. Его хвалили за то, что он 'усовершенствовал искусство мелочей' в 'еще одном исключительном году', за 'эффективную работу с заявками на получение кредита и ведение хозяйственных дел', а также за 'лидерство в отделе' и 'общие обязательства перед Intel и отношение, которым восхищены в отделе'. В разделе 'Улучшения' ему предписывалось 'обратить внимание на более мелкие и менее эффектные устройства, которые должна предлагать Intel', предприняв особые усилия, чтобы 'отогнать С+Т [Chips & Technologies]' от Hewlett-Packard и 'лучше ознакомиться с важностью этого канала сбыта'.
Затем ситуация начала ухудшаться. К 1990 году Хандел перешел в подчинение к новому боссу, который отстранил его от операций с Hewlett-Packard, сославшись на то, что Хандел не получил 'доверия со стороны руководства Intel и потребителя, которое позволило бы ему продолжать работу'. Его обвинили в 'недостаточном внимании к мелочам', а также в том, что один из клиентов увидел информацию о новом чипе Intel, не подписав соглашения о неразглашении. Ханделу немедленно назначили 90-дневную программу коррективных действий.
Ветеран сбыта выполнил план коррективных действий, но все-таки был уволен.
'Я отлично работал. Я делал все, что они требовали. Я знал, что справлюсь, — рассказывает он, — Проблема была в том, что проблем не было'. Он уверен, что истинной причиной ухудшения отзывов о его работе со второго квартиля до четвертого являлся его возраст. Сорокалетний специалист, зарабатывающий свыше 100 тыс. дол. в год, обходился гораздо дороже новичка, всего несколько лет назад закончившего колледж. Внутри компании уже начали поговаривать о 'бампинге' — практике, предложенной Intel консультантами по менеджменту, которые опасались слишком быстрого старения персонала компании, и состоявшей в замене более старых сотрудников молодыми.
Возмущенный таким отношением к нему после десяти лет верной службы, Хандел подал на Intel в суд, утверждая, что лишился работы из-за дискриминации по возрасту. Его адвокат взял показания у двенадцати менеджеров Intel, делая упор на практику 'бампинга'. Но Intel никогда не сдавалась без борьбы. Она подала ходатайство для суммарного заключения суда, пытаясь доказать, что случая дискриминации не было и ей не за что отвечать; когда ходатайство было отклонено, Intel подала апелляцию. Вскоре Хандел и его адвокат поняли, что борьба до победного конца потребует от них не одну сотню тысяч долларов. В конце концов
