90-х годов к процессу подключились конечные пользователи, принимавшие решения о покупке в компьютерных супермагазинах или делающие заказы по телефону производителям ПК, осуществляющим прямую доставку, как, например, Dell. Теперь они тоже влияли на этот процесс. Intel должна была найти способ заявить о себе потребителям как производитель любого другого потребительского продукта — за тридцать секунд.
Так родилась кампания '
Парадоксальность кампании состояла в том, что она рекламировала продукты, которые большинство потребителей вряд ли купили бы самостоятельно. Шансы на то, что человек, не разбирающийся в компьютерной технологии, но знающий, как вскрыть корпус персонального компьютера и произвести замену материнской платы, когда-нибудь приобретет продукт Intel, были минимальными. Однако внимание концентрировалось на создании у потребителей такого настроя, чтобы при покупке ими компьютера название 'Intel' и логотип 'Intel Inside' спровоцировали вспышку узнавания и облегчили принятие решения о покупке.
Кампания 'Intel Inside' имела прецеденты: системы подавления шума Dolby, которые устанавливались в кассетных магнитофонах, но отдельно не продавались; антипригарный материал Teflon, который можно было приобрести только вместе со сковородой; NutraSweet, подсластитель, используемый во многих безалкогольных напитках. Но Intel добавила собственную отличительную особенность. Компания запустила партнерскую маркетинговую кампанию, согласившись брать на себя часть расходов на рекламу компьютерных компаний, если они включат в нее довольно заметный логотип 'Intel Inside'. Условия сделки были таковы, что каждому потребителю выделялся 'фонд маркетингового развития', равный 3 % от его расходов на микропроцессоры. При условии, что сами рекламные объявления, а также журналы или газеты, в которых они появлялись, утверждались Intel, компания из этого фонда могла оплачивать до половины стоимости такой рекламы. При истощении фонда, для дальнейших поступлений в рекламный бюджет, производитель компьютеров должен был снова приобретать у Intel процессоры. Существовали отдельные программы по использованию логотипа 'Intel Inside' на передней панели самого компьютера и на упаковке.
Партнерская кампания, бюджет которой за первые восемнадцать месяцев составил 125 млн. дол., — это исключительно умный способ предоставить компьютерной индустрии возможность самой выбирать лучшее место для размещения рекламы Intel.
Однако и у этой инициативы нашлись свои противники. 'Я думаю, эти деньги выброшены на ветер, поскольку производители не считают, будто Intel дает им огромное преимущество при продаже, — заявил Майкл Мэрфи, редактор '
Но Мэрфи был не прав. После некоторых колебаний производители сотнями стали подписываться под этой программой; к 1994 году в нее включилось 1200 компаний — почти вся индустрия ПК. Объем сбыта Intel по всему миру в 1992 году — первом году, полностью охваченном кампанией, — вырос на 63 %, а ее торговая марка ставилась аналитиками рынка на третье место в списке самых значимых в мире наименований после 'Coca-Cola' и 'Marlboro'. Кампания сделала имя Intel почти вездесущим, а логотип 'Intel Inside' столь привлекательным, что некоторые производители ПК хотели включать его в свою рекламу даже без какой-либо компенсации со стороны Intel.
В своей речи на ежегодном собрании Intel в 1993 году Энди Гроув мог похвастаться тем, что 'предпочтение торговой марки' Intel (т. е. число людей, предпочитающих покупать компьютеры с процессорами Intel) в течение предыдущего года выросло с 60 до 80 %. Таким образом, теперь конкурентам Intel, для того чтобы заставить производителей ПК покупать свои устройства, не оставалось ничего другого, как сделать свои процессоры менее дорогими и значительно более производительными.
Особенной популярностью кампания 'Intel Inside' пользовалась среди производителей оригинального оборудования — компаний, выпускавших ПК для перепродажи через другие компании под их торговыми марками. Но в ходе кампании серьезным испытаниям подверглись основные правила, которых Intel строго придерживалась в своей рыночной политике в последнее десятилетие. С момента появления рынка клонов, конкурирующих с ПК производства IBM, Intel решила, что лучшим лозунгом для нее будет: 'Пусть лидеры лидируют!'. Это означало, что компания не пыталась влиять на конкурентный баланс между производителями компьютеров. Intel решила заранее уведомлять своих основных потребителей — Compaq, IBM, Gateway, Dell — о новых продуктах, так как опыт показал, что эти компании обладали силой, помогающей новым технологиям Intel быстрее просачиваться на рынок. Поскольку средства, расходуемые компанией на технические связи, были ограничены, имело смысл оказывать содействие производителям, которые поставят наибольшее количество готовых изделий. Но Intel не меняла своего отношения к скидкам ради крупных клиентов. Следуя указаниям Энди Гроува, отдел сбыта строго придерживался официального прейскуранта компании. Даже самый крупный покупатель не мог рассчитывать на скидку более 20 или 30 % с цены за 1000 устройств, которую сообщали по телефону обычным клиентам из никому неизвестных компаний, производящих оригинальное оборудование.
Кампания 'Intel Inside' все это изменила. От позиции нейтралитета в отношении крупных и малых компаний Intel теперь, видимо, перешла к использованию своих маркетинговых средств для помощи мелким компаниям в завоевании большей доли рынка за счет более крупных компаний с большими накладными расходами и рекламными бюджетами. Тут не могло быть двух мнений по поводу того, пытается ли Intel заставить потребителей принимать решение о покупке, исходя из процессора, или нет. Если да, то кампания снижала ценность средств, которые IBM, Compaq и другие вкладывали в свои торговые марки. Более того, кое-кто в компьютерной индустрии считал, что у Intel есть и скрытый мотив: снижая тенденцию к концентрации в индустрии ПК, компания сохраняла своих потребителей более мелкими, разобщенными и менее способными противостоять ее господству.
Первой из крупных производителей ПК взбунтовалась Compaq. Сборщик ПК, базировавшийся в Хьюстоне и полностью восстановивший силы после понесенных убытков благодаря умелому руководству Экхарда Пфайффера, ранее возглавлявшего предприятие в Европе, оказался наиболее чувствительным к посягательствам со стороны торговой марки Intel. Когда рейтинг Compaq среди потребителей повысился, компания сделала предупредительный выстрел в сторону Энди Гроува, купив несколько микропроцессоров у AMD и начав переговоры с другими производителями чипов с целью оценки качества и совместимости их продуктов. Затем компания стала открытой. На торговой выставке и конференции в Европе Пфайффер повел публичную атаку против Intel и ее новой маркетинговой кампании, давшую заголовки компьютерной прессе по всему миру. Линия фронта в борьбе за потребителя была очерчена: Intel против гигантов компьютерной индустрии.
35. Уходы
Задолго до того как стать президентом Intel, Энди Гроув сделал одно показательное замечание Терри Опдендейку, менеджеру, следившему за срочной разработкой чипа 8086. 'Терри, — сказал он, — принято считать, что люди по своей воле будут делать хорошо, а не плохо. Я же думаю, они будут делать плохо, а не хорошо'.
К концу 80-х подход, который он выявил в этом наблюдении, был заметен во всем, что делала Intel. Гроув был не из тех лидеров, которые вдохновляют войска на линии фронта и полагаются на свое умение
