– Выполните анализ своей работы по правилу «80/20». На что у вас уходит основная часть времени? Какие из ваших действий приносят наибольшую пользу организации? (Отвечайте честно!) А какие – лично вам? Можете ли вы придумать способы тратить больше времени на то, что приносит больше всего пользы, и меньше – на действия, от которых пользы минимум?
– Выполните анализ деятельности своей компании по правилу «80/20». Вы можете найти примеры соотношения «80/20» в своем подразделении или отделе? На какие из ваших продуктов или услуг приходится больше всего прибыли? А затрат? Вы можете найти другие иллюстрации правила «80/20»?
Создание конечного результата
До сих пор мы имели дело исключительно с внутренними компонентами процесса решения проблем. Формирование гипотезы, планирование работы, проведение исследований и интерпретация результатов – вся эта работа выполняется в стенах вашего офиса или кабинета команды. В теории, если бы вы могли получить все нужные данные без интервью, все это можно было бы выполнить не выходя из офиса – при наличии нормального выхода в Интернет.
Но настал момент, когда мы подошли к связующему звену между вами (или вашей командой) и клиентом – конечному результату. Под этим мы не подразумеваем набор диаграмм, слайдов, компьютерных изображений и других «наглядных пособий», с помощью которых вы сообщаете аудитории о своем решении; о них мы поговорим в главе 5. Мы имеем в виду само сообщение, которое вы будете передавать. Ваша интерпретация данных демонстрирует ваше понимание картины происходящего. Вы отбираете те ее фрагменты, которые, по вашему мнению, необходимо знать аудитории, чтобы понять ваше заключение, и соответствующие доказательства; все это вы сочетаете в конечном результате. И, наконец, вы сообщаете этот конечный результат с помощью презентации. Сообщение и средство его передачи – не одно и то же, несмотря на высказывание Маршалла Маклюэна[15].
А теперь мы покажем вам, как переходить к решению.
Метод McKinsey
В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту.
Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное решение, основанное на анализе огромного количества данных и обещающее миллиарды долларов дополнительной прибыли, будет бесполезным, если ваш клиент или его бизнес неспособны его внедрить. Вы должны знать своего клиента – его сильные и слабые стороны, а также возможности: на что менеджмент способен, а на что нет. Вырабатывайте свои решения с учетом этих факторов.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Бывшие сотрудники McKinsey часто обнаруживают, что сотруднику их новой организации бывает труднее справиться с созданием конечного результата, чем внешнему консультанту. На основе их опыта мы сформулировали несколько советов относительно того, как выработать подходящее клиенту решение:
– Поставьте себя на место клиента.
– Осознавайте пределы возможностей клиента.
Поставьте себя на место клиента. Когда консультанты McKinsey рассказывают о работе своей организации – от найма новых консультантов до создания «выставки достижений» для потенциальных клиентов, – рано или поздно произносится выражение «основные цели СЕО» (или «основные цели высшего руководства»). Это внешний аналог поиска ключевых факторов:
Даже если мы не работаем в данной области, но постоянно о ней думаем, мы лучше улавливаем те проблемы, с которыми клиент борется (или должен бороться). Я много раз убеждался: если я хорошо понимаю, какими должны быть цели СЕО – даже если нынешний СЕО таких целей не ставил, – то рано или поздно клиент разделит мое мнение.
В зависимости от вашей должности и влияния в организации, а также от ее корпоративной культуры вам, возможно, придется опираться на чужое представление об основных целях СЕО (не исключено, что на представление самого СЕО). Тем не менее эти представления должны служить для вас лакмусовой бумажкой при составлении рекомендаций.
В качестве следующего шага спросите себя, как ваши решения будут создавать добавленную стоимость для вашего клиента или организации. Какой будет выгода от каждого действия, которое вы рекомендуете? Достаточна ли она, чтобы оправдать требуемые затраты времени, сил и ресурсов? Насколько эта рекомендация полезна по сравнению с другими? Если ее потенциальные результаты невелики, то первыми должны идти другие, более многообещающие проекты. Джиму Беннетту приходилось каждый день принимать подобные решения на позиции председателя подразделения розничных банковских услуг в Key Corp.:
Для меня показатель такой: «А это действительно на что-то повлияет?» Как в большинстве компаний, в Key решения обычно ориентированы на исходные данные, а не на эффективность и результат. Мы попытались изменить эту парадигму, провозгласив задачи по повышению эффективности работы: «Мы повысим свою прибыль на $…», и они заставили нас искать пути достижения этой цели. Чтобы достичь такого прогресса, мы должны активно рассматривать все потенциальные проекты с точки зрения правила «80/20». Нам приходится спрашивать: «Если мы выделим эти ресурсы на то, что приближается к прогнозируемой рентабельности, как это повлияет на наше продвижение к запланированной эффективности?»
Например, мои сотрудники принесли мне проект создания хранилища данных, который требовал $8 млн. инвестиций и обещал прекрасную внутреннюю ставку рентабельности и окупаемость за два-три года. Я сказал: «Послушайте, ребята, если он не принесет по крайней мере в десять раз больше, чем было затрачено, я не покажу его совету директоров. Так что идите и найдите способ добиться такой рентабельности, которая как минимум в десять раз перекроет любые наши затраты». Я сужу о каждом проекте по тому, насколько эффективно он поможет выполнить нашу задачу.
Иногда здравому взгляду на вещи может препятствовать элегантность и сложность вашего анализа или даже количество потраченных на него усилий. Но это не должно мешать вам принять разумное решение. Перефразируя знаменитую цитату Джона Кеннеди, можно сказать: «Не спрашивай, что твой анализ значит для тебя; спроси, что он может значит для твоего клиента»[16].
Осознавайте пределы возможностей клиента. Даже самая блестящая стратегия в
