мире вам не поможет, если ваша организация не в состоянии ее воплотить. И это верно не только в бизнесе. Если у вашей команды регби нет сильной линии нападения, не стоит и пытаться занести мяч в зачетную зону. Во время Второй мировой войны Германия не смогла долго воевать на двух фронтах. В политике США нет смысла начинать кампанию за принятие какого-то закона, не заручившись поддержкой большинства в Конгрессе (бывшая сотрудница McKinsey Сильвия Мэтьюз знает это по опыту работы в Административно-бюджетном управлении при президенте США).
Поэтому, работая над конечным результатом, учитывайте, сможет ли клиент выполнить ваши рекомендации. Есть ли у него достаточные навыки, системы, структуры и персонал? Не прибегнут ли внешние силы (конкуренты, поставщики, клиенты, регулятивные органы) к действиям, которые сведут на нет воздействие вашей стратегии? Вы должны быть в состоянии ответить на эти вопросы, прежде чем давать рекомендацию.
Разрабатывая основную стратегию, не забывайте, что ваш анализ и рекомендации должны быть понятны всем в компании. Мы вернемся к этому вопросу в главе 5, где пойдет речь о презентации вашего решения; а пока скажем только, что сам ваш анализ в большинстве случаев должен быть понятен людям со стороны: тогда им будет легче принять, а потом и внедрить ваши рекомендации. Пол Кенни обнаружил этот принцип, работая в GlaxoSmithKline:
Многие модели, с помощью которых мы анализируем болезни, слишком сложны: они занимают многие мегабайты, располагаются на сотнях страниц или состоят из взаимосвязанных таблиц в Excel. Просто невероятно, какие модели мне достались от предшественника: одна, в два мегабайта весом, ссылалась на другую, та на третью… невозможно было разобраться, как с ними работать. В McKinsey я усвоил и всегда применяю к построению любой модели один принцип: простота, сфокусированность и краткость. В результате я обычно создаю модели на одну страницу и пытаюсь сделать их простыми и ясными, чтобы аудитория сразу поняла стоящий за ними механизм, не увязая в подробностях. Вы нисколько не потеряете, если опустите подробности; наоборот, вы сможете сосредоточиться на ключевых факторах и понять, что происходит.
Мы подробнее обсудим принцип простоты в главе 5. А пока что просто скажем: даже если для конкретного вида анализа нужны модели на гигабайт и замысловатые математические вычисления, попытайтесь упростить результаты этого анализа до такого уровня, чтобы их мог понять образованный человек «со стороны».
Указания по внедрению
В начале этой части мы заявили, что, получив в распоряжение все результаты вашего анализа, вы должны выборочно использовать их для воссоздания картины происходящего. У вас может возникнуть вопрос: почему бы не использовать ради полноты все имеющиеся факты? Чтобы объяснить причину, мы проведем аналогию с историей вне сферы бизнеса, которая вам, возможно, известна: король Артур и рыцари Круглого стола.
Возможно, существование короля Артура и его рыцарей – частично или полностью легенда, но «фактов» о них более чем достаточно. Если покопаться, можно найти источники из прошлого тысячелетия (около 1000 года н.э.) и даже более ранние из разных стран Европы. За прошедшие века многие авторы и рассказчики по-разному сочетали эти источники, и результатом стал широкий диапазон произведений: здесь и «Смерть Артура» Мэлори, и «Король былого и грядущего» Т.Х. Уайта, и мюзикл «Камелот», а также ряд экранизаций: от красочного «Экскалибура» (режиссер Джон Бурман) до «Меча в камне» (студия Disney), не говоря уже о мультфильме из серии с комическим персонажем – мистером Магу. Но все эти разноплановые конечные результаты основаны на одном и том же наборе фактов (а если вы хотите сами убедиться, насколько отличаются эти работы, посмотрите «Экскалибур», а после него – «Монти Пайтон и Священный Грааль»).
У всех этих рассказчиков разные истории и разные аудитории, но на каком-то уровне это одна и та же история. Перед вами стоит та же цель, что и перед автором, создающим собственную версию истории Артура: сделать так, чтобы аудитория поняла ваше сообщение. Но в отличие от автора художественного произведения вы обязаны рисовать объективную картину. Автор может изобразить Артура как угодно, чтобы воплотить собственный замысел или сказать о чем-то своем, – в результате Артур представал перед зрителями то как обагренный кровью завоеватель («Экскалибур»), то как невинный юноша («Меч в камне»), то как полный глупец, у которого на все вопросы один ответ – «Ну?» («Монти Пайтон и Священный Грааль»). В консультантском бизнесе нет такой свободы: вы обязаны вырабатывать рекомендации, которые создадут наибольшую добавленную стоимость для клиента[17].
Помните, что цель процесса решения проблем – ваша цель – не просто придумать блестящую идею. Если вы спросите консультанта McKinsey, чем именно занимается Фирма, то скорее всего он ответит: «Мы помогаем своим клиентам осуществлять изменения». Он не скажет: «Мы придумываем блестящие идеи для клиентов», так как понимает, что даже самая лучшая идея и самая умная стратегия не стоят и гроша, если клиент не поверит в их пользу и не воплотит их. А чтобы убедить людей в необходимости изменений, нужно составить аргументированный рассказ, не включая туда те факты, которые не подкрепляют вашу мысль.
Однако это не значит, что вы должны игнорировать факты, противоречащие вашей гипотезе. Наоборот: к этому времени вы должны были уже скорректировать гипотезу согласно фактам. Поэтому незачем впихивать в презентацию все имеющиеся факты только потому, что они у вас есть. Если ваша аудитория увязнет в ненужных подробностях, это помешает вам четко изложить ваше видение.
Упражнения
– Возьмите экземпляр годового отчета, предпочтительно вашей компании. На основе содержащейся в нем информации решите, стоит ли инвестировать в акции компании. Приведите пять аргументов в порядке их важности.
– Подумайте о собственной организации: на каких пяти-шести вопросах должен сосредоточиться СЕО? Как ваша работа влияет на эти вопросы и что вы могли бы сделать, чтобы усилить это влияние?
– Составьте список сильных и слабых сторон вашей организации. Распределите их по принципу МЕСЕ. Подумайте, учитывались ли эти сильные стороны и ограничения в недавних проектах вашей организации. Как лучше приспособить к ним будущие проекты?
Заключение
Как мы показали, в процессе интерпретации данных есть два компонента. У себя в организации вы постепенно воссоздаете из фактов согласованную картину, которая позволяет составить рекомендации. А для «внешнего использования» вы выбираете только необходимые факты и сочетаете их в конечном результате, с помощью которого сообщите свою рекомендацию клиенту.
Теперь вы уже увидели процесс решения проблемы с начала до конца. И мы убеждены: следуя приведенным здесь рекомендациям, вы сможете улучшить скорость принятия решений и их качество в
